Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (1. Теоретические основы управления мотивацией персонала в современных условиях).pdf

3. Кроме потребностей, которые описал A. Маслоу, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

4. Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала.

5. Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания. Например, если они затратят определенные усилия, время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

7. Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

8. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие его образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

9. Нередко факторами мотивации в компании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация труда.

Таким образом, можно сказать, что применение мотивационных теорий может стать тем катализатором экономических процессов, который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию, поднять уровень жизни, помочь людям понять свои собственные стремления.

1.3. Основные методы разработки системы мотивации труда на предприятии

Мотивационная система организации в узком значении – это совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов) мотивирования сотрудников [6, с. 160].

Мотивационная система в широком значении представляет собой процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется достижение стимула. Иными словами, это механизм взаимодействия внутри личностных (психологических) детерминант поведения, стимулов (в том числе негативных – анти стимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие [11, с. 35].

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков [2, с. 44]:

1. Материальное стимулирование, в том числе:

Повышение тарифных ставок и должностных окладов:

- за увеличение объема производства;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнения объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж и др.

Премирование:

- за внедрение новых разработок и новых техники;

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за снижение трудоемкости работ и др. [13, с. 121].

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания «Лучший работник» организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства др [11, с. 35].

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работником товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на опреде-ленный период [7, с. 48].

4. Социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обеспечение работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата транспортных расходов;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;

- поощрение путем продвижения по служебной лестнице [6, с. 162].

5. Дополнительные формы поощрения за достижение в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям [5, с. 13].

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль. Но мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречия с целями развития организации в целом.

Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего, нужно определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник. Всего их выделяют четыре[4, с. 227]:

Первый тип – «звездочки». Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. «Звездочки» создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех людей [10, с. 278].

Второй тип условно назван «трудоголики». Их, как и «звездочек», мотивировать не нужно, они работают ради самого процесса работы. Однако и здесь не все гладко: увлекшись деталями и нюансами, «трудоголики» могут потратить четыре часа на задание, на которое требуется не более 30 минут. Причина кроется в неумении расставить приоритеты. Такие работники также составляют 10 процентов всех сотрудников [8, с. 38].

Третья категория носит нелестное название «патологические лентяи». Они работают лишь там, где можно халтурить. Как только такая возможность пропадает, «лентяи» увольняются по собственному желанию. Замотивировать их практически невозможно, так как представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных. Доля «патологических лентяев» составляет не более 10 процентов от общей массы.

Последний тип - наиболее многочисленный, он включает 70 процентов всех людей. Это «обычные» сотрудники. Воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию [15, с. 40].

Умение ставить четкие, практические цели и задачи подчиненным работникам является эффективной мотивацией персонала.

Прежде чем поставить работнику задачу, руководителю необходимо задать себе вопрос о том, что он как руководитель хочет получить в результате выполнения работником поставленной ему задачи. В этой связи важно понимать, что в голове руководителя формируется свое видение результата выполнения задачи, тогда как по ходу изложения им задачи у работника формируется свое представление результата – неизбежно отличающегося от видения результата выполнения задачи руководителем в силу индивидуальности образного мышления. В результате руководитель и подчиненный по-разному представляют себе одну и ту же цель – важно, чтобы это различие не было существенным. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли работник понял поставленную перед ним задачу – т.е. достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели.

Цель должна быть измерима. В принципе измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени [12, с. 229].

Цель должна быть достижима – это означает, что при постановке задачи руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества работника. На практике реализация указанного принципа означает, что к работнику, имеющему высокие результаты, и к работнику, который имеет трудности в части выполнения норм (заданий), необходим разный подход [11, с. 37].

Цель должна быть значимой – это означает необходимость ответа на вопрос о том, зачем работнику необходимо выполнить поставленную перед ним задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня. Цель должна быть соотносима с конкретным сроком – это означает, что формулируя работнику задачу, руководитель должен четко представлять, в течении какого срока эта задача должна быть решена и правильно определить так называемые точки контроля в виде моментов времени, когда проверяется, выполнена ли работа и насколько правильно и полно. Контроль деятельности будет эффективным только в том случае, если он своевременен, прост и экономичен [7, с. 144].

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленные перед ними цели.

Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации, что обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Изучим опыт одной из действующих компаний Москвы.

2. Практические основы управления степенью мотивированности персонала ООО «ЛИДЕРМЕД»

2.1. Обще-организационная и кадровая характеристика ООО «ЛидерМед»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛидерМед» (ООО «ЛидерМед») основанное в 2009 году как юридическое лицо, располагается по адресу: Москва г, ш. Варшавское, д.35, к.1, к.7, оф.708ш. Варшавское, д.35, к.1, к.7. Основным направлением деятельности компании является оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изготовление и реализация корпусной мебели. Также ООО «ЛидерМед» работает еще по 15 направлениям [17].

Предприятие «ЛидерМед» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, а также указание на местонахождение, штамп, бланки, фирменное наименование.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенным к исключительной компетенции общего собрания участников ООО.

Текущее руководство ООО «ЛидерМед» осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором. Деятельность предприятия направлена на удовлетворение общественных потребностей и получение максимальной прибыли, и, как следствие, улучшение жизненного уровня своих работников.

Численность персонала на конец 2015 г. ООО «ЛидерМед» составляла 24 человека. Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. По данным таблицы 1 видно, что в 2015 году произошло сокращение общей численности работников ООО «ЛидерМед» на 5 человек (3 %) (приложение 1).

Для предприятия повышение профессионального и квалификационного уровня его работников способствует увеличению объемов производства, улучшению качества продукции, делает предприятие более устойчивым и мобильным на рынке, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статусу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание (табл. 2 приложения 1).

Динамика трудовых ресурсов показывает, что за отчетный период происходит потеря персонала, имеющего: специальное образование на 7,8%, длительного трудового стажа на 7,2%.

Анализируя данные таблицы 3 можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено на 5 человек больше, нежели за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число работников уменьшилось на 5 человек (приложение 3). Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде.

Основными причинами текучести являются несоответствие образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и режим труда. Таким образом, главная цель проведенного анализа состоит в необходимости выявления имеющихся резервов роста производительности труда и планирования действенных мер по их использованию.

В управлении персоналом ООО «ЛидерМед» применяются следующие группы методов: