Файл: Корпоративный инновационный проект и корпоративная инновационная система (Понятие корпоративного инновационного продукта и корпоративного инновационного менеджмента).pdf

В модели сетевого управления инновационным процессом механизм управления представляет собой установление взаимоотношений как внутри, между компаниями холдинга, так и внешних - с партнерами холдинга. Количество связей между элементами открытых сетей определяет «плотность» инновационной сети холдингов. Здесь представляется важными функциями для компаний холдинга - поиск и привлечение инноваций для разработки нового продукта. Основными принципами поиска инноваций являются [21]:

• ориентация компании на новый товар: создание нового товара, улучшение характеристик уже существующего товара по требованию потребителей, дифференциация; [13,c.54]
• учет рыночных характеристик для адаптации их к новым товарам: адаптация характеристик товара для нового рынка, для новых потребительских сегментов, адаптация для новых каналов распространения; ориентация на технологическое лидерство и адаптация технологических характеристик нового товара: использование более прогрессивных технологий, соответствующим имеющимся ресурсам, НИОКР, технической зрелости компании и товарной концентрации.
• соответствие показателя «уровня затрат на НИОКР в выручке» показателям лидеров на национальном или международном рынке. [14,c.8]

Выводы:

Таким образом, модель сетевых отношений предполагает, что компании холдинга сами формируют принципы и правила взаимоотношений между собой в инновационном процессе.

Таким образом, сетевая структура управления инновационным процессом позволит рационально выбирать подходящие инновации под конкретный проект на основе вышеперечисленных критериев и позволит всем участникам эффективно взаимодействовать в процессе привлечения инноваций в открытых системах.

Глава 2. Практические аспекты создания корпоративных инновационных продуктов

---

2.1. Проблемы создания корпоративного инновационного продукта и построения корпоративной инновационной системы

Так, изучив теорию и практику инновационной деятельности, оценим сложившуюся ситуацию [3, с. 58]:

- узкое восприятие инноваций и инновационной деятельности российскими предпринимателями;

- сложность сочетания баланса технологических и продуктовых инноваций;

- отсутствие системного представления о методах управления инновациями у некоторой части руководителей организаций;

- назревшая необходимость адаптации западных стандартов управления инновациями к специфике России.

Развитие и изменение взглядов на инновации, их роль и место в управлении предприятием меняли и методы управления инновационной деятельностью. Следовательно, выделим следующие подходы к инновациям:

- повышенная производительность и эффективность производства;

- рост качества производства;

- реакция на изменения внешнего окружения предприятия;

- обеспечение конкурентоспособности предприятия, в результате непрерывного улучшения[2, с. 96].

В настоящее время не требуется аргументировать положение о том, что методология управления проектами представляет собой эффективный инструмент реализации инновационных процессов, а инновационный проект – целевую форму управления инновационной деятельностью. Тем не менее, данное положение следует доработать как в теоретическом, так и в прикладном аспекте.

В.М. Аньшин и О.М. Ильина в своей монографии представили данные исследования по компаниям, включая AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM, GM. Они отмечают, что непосредственный результат от внедрения процессов управления проектами будет проявляться в уменьшении времени вывода продукта на 35-75%, в снижении содержательных и инжиниринговых изменений проекта на 45-68%, в росте среднего показателя прибыли на 6%, в повышении рентабельности инвестиций в отдельных случаях на 20% [1, с. 137]. Следовательно, проектный менеджмент является стратегическим преимуществом организации в конкурентной борьбе.

В процессе планирования определяют и согласовывают наиболее лучшие способы действия для того, чтобы достичь намеченной цели проекта, учитывая все факторы его реализации. Основной результат заключён в разработке плана проекта. Процесс планирования наиболее важен из всех управленческих процессов, на данной стадии следует проработать перечень действия по проекту, оценить затратную часть, продумать обеспечение, в том числе и финансовое, проработать качественные критерии проекта, спланировать степень риска и т. д. Но необходимо помнить, что в процессе планирования и осуществления проекта, план можно детализировать и изменять. [12, c.2

---

В процессе исполнения обеспечивается реализация плана проекта через организацию выполнения обозначенных работ и координацию исполнителей. Следовательно, именно на этой стадии и проводят работы, которые направлены на претворение задуманного проекта в жизнь. План должен подвергаться испытаниям и проверяться на прочность, заодно оценивается компетентность и квалификация менеджера проекта и соответственно его команды.

В процессе контроля менеджерами отслеживается чёткость и своевременность исполнения плана проекта, регулярно измеряются параметры проекта. Контроль исполнения проводится по всем параметрам, которые входят в план проекта. В процессе анализа сравниваются плановые показатели и фактические, проводится анализ обнаруженных отклонений, и устраняются их причины. Процесс анализа подразделяется на анализ плана и анализ исполнения проекта. [18,c.4]

В процессе управления определяется и применяется необходимое управляющее воздействие для того, чтобы проект был выполнен успешно, это касается целей, задач, обеспечения, качества, проектного риска и т. д.

Изучая инструментальные средства управления инновационной деятельностью, мы выявили основные различия между традиционным и современным подходами к управлению проектами (табл. 2.1). [7, c. 81]

Таблица 2.1

Основные различия между традиционным и современным

подходами к управлению проектами [7, c. 80]

Отличие	Традиционный подход к управлению проектами	Современный подход к управлению проектами
Охват жизненного цикла	Жизненный цикл продукта (часть жизненного цикла, за которую организация несет ответственность)	Полный жизненный цикл проекта
Отношение к человеческому фактору	Игнорирование человеческого фактора	Учет использования человеческого фактора: стимулирование участников проектной деятельности, обеспечение эффективной коммуникации
Организационное обеспечение	Жесткое встраивание реализации проекта в рамки существующих структур управления	Гибкость организационной структуры управления проектами, позволяющая органично встраивать реализацию проекта в существующую структуру управления
Методы управления	Использование устаревших приемов и методов планирования работ и расходов, неэффективное использование ресурсов, отличающихся жесткостью технологии реализации	Применение современных гибких инструментальных средств управления проектами, ориентированных на эффективное использование ресурсов

---

Методология управления проектами дает возможность представить цели и задачи в качестве иерархической структуры, с временными и финансовыми ограничениями, что способствует эффективной реализации стратегии предприятия. [21, c 41]

Таким образом, обозначим уровни управления проектами:

1. Стратегический уровень – управление стратегией предприятия.

2. Тактический уровень – управление портфелями проектов.

3. Операционный уровень – управление программами и проектами.

4. Управление исполнением – управление пакетами работ[4, с. 52].

Эффективность управления проектами характеризует категория зрелости. Зрелость управления проектами представляет собой этап жизненного цикла предприятия, который должен соответствовать стратегии, технологии работы, организационной структуре, уровню компетенции сотрудников и др. [8, c. 66]

Теория предполагает предприятие, последовательно проходящее уровни зрелости. В реальности, все иначе. По одним направлениям предприятия могут продвинуться достаточно далеко, по другим, наоборот, могут сильно отставать. Например, на предприятии имеется хорошо налаженное производство, но финансовое управление отстает: у организации нет знаний по поводу конкретной производственной операции влияющей на себестоимость продукции. Может возникнуть и иная ситуация, например, когда на предприятии внедрено современное бюджетирование и управленческий учет, а производством управляют старым методам. До какого-то определенного этапа в развитии предприятия такой разброс считается естественным. Но, любая организация всегда приходит к тому, что нужна гармонизация в исполнении всех бизнес-процессов. Иначе развитие организации будут определять не передовые звенья, а отстающие. [8, c. 31]

Вышесказанное не говорит о том, что в организации не должно быть центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Такие центры обязательно должны быть и их функции необходимо привязывать к общему уровню зрелости предприятия. [8, c. 51]

Например, организация не может быстро тотально перестроиться, в таком случае можно создать центр (рабочую группу, межфункциональную группу, департамент, дочернее предприятие), где будут действовать уже совершенно иные, новые правила, а остальная часть предприятия будет продолжать действовать по предыдущим, старым правилам.

В настоящий момент, уровень зрелости управления проектами на российских предприятиях значительно ниже, чем в ряде развитых странах [6, с. 81]. В таблице 2.2 представлены данные о распределении отечественных организаций по уровню зрелости в 2016 году [8, с. 154].

---

Таблица 2.2

Распределение российских организаций по уровню зрелости в 2016 г.

Уровень зрелости	Доля предприятий, %
0	27,9
1	34,4
2	19,3
3	9,6
4	3,2
5	5,3

Низкий уровень зрелости определяет значительное отставание управления проектами в области знаний в России в отличие от западных стран, в частности:

- невостребованность проектного управления в условиях планово- административной экономики в 50-90-е гг.;

- отставание в сфере ИТ, изоляция России («железный занавес»);

- длительное навязывание стратегии догоняющего развития. [11, c. 3]

В российской практике проектное управление находит отражение в применении целевого программирования.

Целевое программирование представляет собой один из видов управления, база которого составлена ориентацией деятельности на достижение определенных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежат определение и постановка целей, и только потом подбираются пути их достижения [2, с. 71]. В таблице 3 представлены преимущества и недостатки целевого программирования [5, с. 73].

Таблица 2.3

Преимущества и недостатки целевого программирования [11]

Преимущества	Недостатки
Обеспечение эффективного взаимодействия всех подразделений, занятых внедрением инноваций	Методическая незавершенность. Отсутствие чётких, концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствие единой точки зрения исследователей на основополагающие понятия целевого программирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы.
Освобождение высшего уровня менеджмента от функций оперативного руководства и координации действий исполнителей, занятых созданием и внедрением инноваций	«Забывчивость» систем управления. Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались.
Повышение оперативности текущего менеджмента путем приближения органов менеджмента к исполнителям и создания непосредственной связи между ними	Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ.
Повышение ответственности исполнителей и органов менеджмента за сроки и качество выполнения работ	Недостаточная оперативность в решении проблем.

---