Файл: Корпоративный инновационный проект и корпоративная инновационная система (Понятие корпоративного инновационного продукта и корпоративного инновационного менеджмента).pdf

Таким образом, применение целевого программирования, которое сложилось в отечественной практике, в отличие от методологии управления проектами, неэффективно для реализации инновационных проектов. [14, c. 33]

Для реализации методологии управления проектами необходимо использовать специальный инструментарий, в качестве которого сегодня наиболее востребована корпоративная система управления проектами. [15 , c. 22]

Состав корпоративной системы управления проектами выделен четырьмя компонентами:

- организационным (совокупностью рабочих мест, должностей, производственными подразделениями, органами управления);

- методическим (регламентирующим документы, стандарты, шаблоны);

- информационным (информационной системой управления проектами);

- ресурсным (обученным персоналом). [15, c. 24]

При учете стратегической направленности инновационной деятельности, в состав корпоративной системы управления проектами необходимо включать весьма существенный стратегический компонент, методологически объединяющий все составляющие и ориентирующий предприятие на инновационную деятельность.

Стратегический компонент означает наличие организационной единицы (стратегический комитет), отвечающей за стратегическую оценку проектов. Основным назначением этого компонента является обеспечение формирования оптимального портфеля инновационных проектов, который будет способствовать эффективной реализации стратегии предприятия.

Изучение специальной литературы [1, с. 167] и практический опыт участия в проектах внедрения корпоративной системы управления проектами позволяет идентифицировать следующие основные причины неудач такого рода проектов:

Изученный практический опыт участия в проектах внедрения корпоративной системы управления проектами, позволяет распознавать основные причины неудач таких проектов, которые обусловлены:

- низким уровнем зрелости процессов управления проектами предприятия;

- недостаточным исследованием бизнес-процессов предприятия на этапе предпроектного обследования;

- жесткой формой регламентации процессов управления проектами без учета всех проблем и задач предприятия;

- нежеланием руководящего состава менять функционирующие на предприятии стандарты; [17, c. 102]

- жесткой регламентацией деятельности коллег, что отторгает и приводит к негативному восприятию новой системы;

- отсутствием четкой формулировки целей проекта и критериев успешности внедрения;

---

- отсутствием формализованной оценки эффективности корпоративной системы управления проектами. [17, c. 104]

2.2. Процесс создания инновационного конкурентоспособного импортозамещающего продукта

ОАО «Концерн «Вега» (г. Москва) присвоен статус федерального научно-производственного центра за разработки и внедрение интеллектуально насыщенной, высокотехнологичной продукции в обеспечение обороноспособности Российской Федерации. В октябре текущего года предприятие перейдет 70-летний рубеж с момента его основания.

ОАО «Концерн «Вега» сформировало содержание понятий «инновация», «инновационный процесс», «инновационный проект», «инновационная инфраструктура», «инновационная система» с проекцией на деятельность предприятий интегрированной структуры. Инновационная деятельность, осуществляемая на предприятиях Концерна, нацелена на получение реальных результатов — сформированной инфраструктуры в обеспечение процесса от разработки до последующей коммерциализации продукции, результатов инновационных (инвестиционных) проектов. [20 ,c. 75]

С точки зрения успешной реализации инновационного проекта в статье журнала «Инновации» «Практический опыт взаимодействия предприятий оборонно-промышленного комплекса с инновационным центром «Сколково» (№ 4, 2014) описано взаимодействие предприятий ОАО «Концерн Вега» с действующими в России центрами развития. Особое внимание в упомянутой статье уделено раскрытию механизма реализации инновационных проектов предприятий через Инновационный центр «Сколково» в ходе прохождения проектной экспертизы, получения статуса участника «Сколково» и создания выделенного по направлению проекта предприятия — спин-оффа. Раскрываемый в статье бизнес-кейс по вхождению ОАО «Концерн «Вега» в «Сколково», получению статуса участника инновационного центра и созданию спин-оффа ООО «Техкомпозит» служит примером, полезным с точки зрения методологии для предприятий, занимающихся инновационной деятельностью. [17 ,c .66]

К особенностям развития рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения в России следует отнести невозможность:

• запуска проекта без формализации научно-технических и бизнес-ориентированных целей, основанных на объективном понимании срезов «как есть» и «как должно быть»;
• достижения научно-технического результата без тесного и эффективного взаимодействия с профессиональными научными и практикующими специалистами-медиками, профильными медицинскими учреждениями и организациями; [22,c . 31]
• вывода на рынок новых медицинских изделий без соблюдений требований, предъявляемых к данному процессу со стороны государственных органов;
• завоевания доли на медицинском рынке России в выбранном сегменте без понимания особенностей медицинского рынка в сегментах B2G, B2B, B2C;
• завоевания доли на международном рынке и удержании рыночных позиций в России без понимания глобальных тенденций в области развития медицинских изделий и партнерства с ведущими «игроками» на рынке;
• заниматься этим направлением без внутренних специализированных ресурсов (разработчиков, технологов, производственников, маркетологов, менеджеров);
• обеспечения организации медицинского производства без наличия/создания/модернизации специализированных участков; [22,c. 33]
• обеспечения полного цикла производства без специализированных партнеров (поставщиков комплектующих и материалов, отдельных производственных технологий и др.).

---

Обеспечение вышеперечисленных особенностей под силу только системно структурированным организациям, имеющим, в том числе, достаточный инвестиционный потенциал создания инновационной продукции и репутацию в бизнес-сообществе. Это связано с тем, что российский медицинский рынок — это конкуренто-насыщенный рынок с сильными российскими и зарубежными лоббистами, сложившимися бизнес- слоями, к сожалению, часто не имеющими под собой объективной маркетинговой стратегии обеспечения рынка эффективными медицинскими изделиями. [21, c. 17]

Для ОАО «Концерн «Вега» медицинская отрасль в части прибористики и создания комплексных аппаратно-программных системных решений является ключевым форсайтом с точки зрения разработки и производства продукции гражданского назначения. Данное направление нашло свое отражение в документах средне- и долгосрочного планирования деятельности — Стратегии и Программе инновационного развития интегрированной структуры. [21, c. 20]

На ОАО «Концерн «Вега» Минпромторгом России возложены функции ведущей организации радиоэлектронной промышленности по направлению «медицинская техника и изделия медицинского назначения». Для осуществления такой деятельности в Концерне сформирована соответствующая инфраструктура:

• корпоративная дирекция по развитию перспективных медицинских технологий;
• центр медицинских изделий и технологий (ЦМИТ);
• малое инновационное предприятие ООО «Стел- ларТех», созданное совместно с МГУ им М. В Ломоносова;
• компания спин-офф ООО «СТБ» по направлению стерилизации медицинских изделий радиационным способом; [16, c. 14]
• торговый дом «Вега ТМ» для реализации продукции;
• ассоциация организаций оборонно-промышленного комплекса — производителей медицинских изделий и технологий.

Таким образом, Концерн занимает активную позицию по развитию медицинского направления, являясь головным исполнителем по ряду проектов в рамках ФЦП «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности на 2013-2020 гг.».

В качестве бизнес-кейса рассмотрим создание инновационного продукта «Автоматизированный малогабаритный офтальмологический комплект (сфе- ропериметр)» (далее — Сферопериметр). [16 c, 32]

По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) количество больных глаукомой в мире доходит до 100 млн человек. Глаукома — это вторая причина слепоты в мире согласно ВОЗ и главная причина слепоты среди афроамериканцев. В США общее число заболевших глаукомой составляет более 4 млн человек. В России насчитывается приблизительно миллион больных глаукомой. Широкая распространенность глаукомы, наблюдаемая сегодня и в мире, и в России свидетельствует о том, что в отношении этого заболевания возможности ранней диагностики и принципы профилактической медицины пока недостаточно эффективны.

---

В ежедневной практике офтальмологов значение периметрии (как одного из информативных методов диагностики) переоценить сложно. Это определение стадии и течения глаукомы, при которой в первую очередь нарушается трофика периферии и центральных отделов сетчатки, кровоснабжающихся сосудами мелкого калибра; выявление патологии сетчатки, зрительного нерва воспалительного, сосудистого генеза; выявление нарушения функции периферического зрения при неврологической патологии и др. [16, c. 56]

Пути зрительного анализатора чувствительны ко многим системным заболеваниям: ишемической болезни сердца, артериальной гипертензии, болезням крови, сахарному диабету, патологии головного мозга. Поэтому исследование поля зрения представляет интерес не только для офтальмологов, но и для врачей многих других специальностей: терапевтов, кардиологов, неврологов и нейрохирургов, эндокринологов, ЛОР-врачей и других. [13, c. 91]

Для определения полей зрения используются разнообразные периметры (отечественные и зарубежные), имеющие на сегодняшний день схожие существенные недостатки. Среди них — высокая стоимость оборудования; большие габариты, требующие стационарного размещения; выполнение исследования только в положении пациента сидя, с жестко фиксированной головой, что исключает использование этого метода обследования у лежачих или сильно ослабленных больных; невозможность использования в условиях неспециализированных кабинетов и на дому. [14, c.31]

Поэтому целью реализации инновационного проекта ОАО «Концерн «Вега» была разработка медицинского изделия, имеющего следующие назначения:

• быстрое исследование в автоматизированном режиме центрального и периферического полей зрения;
• выявление относительных и абсолютных скотом, вызванных патологией сетчатки и зрительного нерва;
• оценка динамики полей зрения при медикаментозном и хирургическом лечении заболеваний офтальмологического, неврологического, нейрохирургического и других профилей.

Области применения медицинского изделия — Сферопериметр:

• лечебно-профилактические учреждения;
• лаборатории функциональной диагностики;
• медицинские кабинеты на предприятиях;
• динамический контроль поля зрения в домашних условиях.

Бизнес-ориентация:

• реальное импортозамещение; [14,c.7]
• завоевание не менее 40% рынка в сегменте периметров на российском рынке (периметры как устройства входят в обязательный перечень оборудования офтальмологических кабинетов всех медицинских учреждений);
• основа (научно-техническая платформа) для развития линейки медицинских изделий и методик по периметрии в офтальмологии и в смежных медицинских областях на основе офтальмологических методик;
• выход на рынок устройств скринингового контроля, в том числе по концепции «домашний доктор»;
• основа (научно-технический задел) для построения медицинских изделий, основанных на новых технических принципах (например, виртуализация изображений, 3D-системы) с перспективой выхода на международный медицинский рынок. Создание медицинского изделия Сферопериметр основывается на использовании существующих в мировой практике периметрии методике Гольдмана, научных разработках и практических апробациях профессора Российского национального исследовательского медицинского университета им. Н. И Пирогова, д. м. н. О.А. Румянцевой (патент на изобретение № 2285440).

---

Схематично бизнес-кейс создания инновационного продукта — Сферопериметр представлен на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Бизнес-кейс организации процесса создания инновационного продукта —Сферопериметра

Согласно представленной схеме следует отметить особенности создания Сферопериметра:

• инициация процесса разработки прибора исходила от О. А. Румянцевой;
• венчурная группа по разработке - производству - реализации Сферопериметра включает в себя ресурсы Концерна и внешних специалистов: предметников — медиков, технологических партнеров;
• в инновационном процессе задействованы интегрированные ресурсы Концерна: корпоративная дирекция по инновациям — фронт офис и организатор экспертиз; ОАО «НИЦЭВТ» — головное предприятие по разработке и производству; ОАО «ИМЦ Концерна «Вега» в лице Торгового дома «Вега ТМ» — ресурс по маркетингу и коммерциализации;
• инновационный процесс охватывает все взаимосвязанные подпроцессы: от инициации через экспертизы, инвестирование, разработку, защиту результатов интеллектуальной деятельности, производство к маркетингу и коммерциализации. Детализация бизнес-кейса процесса представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Детализация бизнес-кейса

Особенности:

• статус проекта: внутренний корпоративный проект Концерна с головным исполнителем и инвестором в лице дочернего предприятия — ОАО «НИЦЭВТ»;
• соблюдение методологии управления проектами: план, сроки, бюджет, ресурсы, результаты, качество, контролинг;
• использование большого количества профильных ресурсов (элементов инновационной инфраструктуры) инновационной системы Концерна и отдельных вовлеченных в процесс дочерних предприятий;
• «жесткая» формализованность: подпроцесс - ресурс - результат;
• полное соответствие алгоритму вывода на рынок медицинского изделия с получением соответствующего государственного регистрационного удостоверения на медицинское изделие.

Риски проекта по созданию Сферопериметра и мероприятия по их снижению приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Риски проекта и мероприятия по их снижению

Риски	Последствия	Мероприятия по снижению рисков
Недостаточная организованность проекта	Задержка сроков выхода на рынок	Присвоение статуса «проект» в головном исполнителе. Планирование, контроллинг
Отвлечение ресурсов на другие проекты, связанные с основной деятельностью в обороннопромышленной сфере	Задержка сроков выхода на рынок	«Жесткая» позиция руководства головного исполнителя по проекту к соблюдению/изменению целеполагания в организации (необходимость заниматься гражданской продукцией). Формирование специализированных ресурсов в организации
Недостаточное финансирование проекта	Задержка сроков выхода на рынок	«Жесткая» позиция руководства головного исполнителя к соблюдению/изменению целеполагания в организации (необходимость заниматься гражданской продукцией). Сотрудничество с центрами развития
Недостаточное взаимодействие с предметниками-медиками	Снижение научнотехнических результатов - снижение конкурентоспособности и медицинского изделия	Правильное формирование венчурной группы проекта. Соблюдение особенностей управления проектами в медицинской сфере
Недостаточная активность в маркетинге	Снижение доли на рынке, недополучение коммерческой выгоды	Системная работа по маркетингу и пресейлу. Привлечение профессиональных коммерческих партнеров
Длительность срока получения Регистрационного удостоверения на медицинское изделие	Задержка сроков выхода на рынок, недополучение коммерческой выгоды	«Жесткое» следование государственным регламентам. Привлечение профессиональных специализированных партнеров. Параллельный выход на рынок с облегченным по функционалу устройством (без статуса «медицинское изделие»)

---