Файл: Корпоративный инновационный проект и корпоративная инновационная система (Понятие корпоративного инновационного продукта и корпоративного инновационного менеджмента).pdf

Анализируя структуру КИС холдингов, мы выделили следующие специфические черты, присущие как холдингам с государственным участием, так и частным [11, c. 33] :

• наличие в структуре управления специализированных органов, наделенных функциями определения ключевых направлений инновационного развития, формирования инновационной и технологической стратегии компании, отбора и анализа инновационных проектов;
• наличие структурных подразделений, функциями которых являются согласование и координация инновационной деятельности различных структурных подразделений холдинга, разработка новых продуктов, планирование реализации инновационных проектов холдинга; [11,c . 39]
• создание целевых проектных групп с целью разработки и коммерциализации новых продуктов или услуг. Подобные целевые группы подчиняются непосредственно руководству холдинга и не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями или компаниями холдинга;
• образование корпоративных венчурных фондов на основе собственных капиталов, а также специальных фондов, предназначенных для стимулирования инновационной деятельности холдинга; при этом отдельные исследования указывают на то, что корпоративный венчурный фонд является источником развития динамических способностей компании; [11, c. 45]
• формирование внутренних консультативных и аналитических подразделений, наделенных функциями определения перспективных научных исследований холдинга, координация в рамках инновационных проектов научно-исследовательских подразделений как внутри холдинга, так и за его пределами;
• формирование научно-технических лабораторий, отвечающих за внедрение новых технологий в холдинговой компании. [13,c.12]

Вместе с тем, можно выделить две модели построения КИС холдингов (рис. 1.1):

Модель сетевого управления инновационным процессом

Рис. 1.1. Модели построения КИС холдинговых структур [12]

Управление инновационными процессами в модели центрального управления может быть представлено как процесс управления портфелем НИОКР. Функцией центрального звена является оптимизация портфеля проектов НИОКР, тем самым улучшение процесса разработки продуктов холдинга. Для оптимизации таких портфелей используют как классические, так и картографические приемы для управления портфелем. [15,c. 12]

Классические инструменты управления портфелем состоят из оценивающих, сортирующих моделей и вопросников. Цель применения таких методов состоит в максимизации стоимости портфелей путем использования как финансовой, так и нефинансовой управленческой информации. Например, Англокитайская глиноземная компания использует метод ожидаемой коммерческой ценности с целью максимизировать коммерческую стоимость портфеля [16, c.23]. Суть метода заключается в оценке ожидаемых финансовых затрат и выгод от реализации проекта с использованием дерева решений для объяснения неопределенности технического и потенциального коммерческого успеха проекта.

---

Этот и другие финансовые методы подвергаются критике в связи с ненадежностью используемых финансовых данных и неспособностью оптимизации набора проектов.

Другой подход, например используемый компанией Hoechst A.G., заключается в использовании для оценки нефинансовых показателей. При этом проекты ранжируются по пяти категориям [17,c.22]:

• проекты с вероятностью технического успеха;
• проекты с вероятностью коммерческого успеха;
• проекты, имеющие высокую прибыльность;
• проекты, наиболее соответствующие бизнес-стратегии компании;
• проекты с возможностями стратегического рычага для компании.

Оценка, соответствующая каждой из выделенных категорий, складывается на основе рейтинга. Преимуществом метода является сбалансированный учет множества факторов. [12,c.43]

Вопросник для оценки критериев использует ответы да/нет, базируясь на минимально приемлемом критерии. Ответ «нет» говорит об отклонении проекта, что позволяет достаточно быстро убрать «невзрачные» или несоответствующие проекты. Вместе с тем инструмент опросника нельзя использовать для ранжирования и дальнейшей оценки проектов внутри портфеля.

Сортирующие модели представляют собой сопоставление проектов портфеля и используют графические и табличные методы для наглядного представления сбалансированного портфеля. Среди инструментов сортировочных моделей можно назвать: двухосевую диаграмму, методы картирования, метод преимущественной сети, оперативный план «товар - технология». [17,c.65]

Двухосевая диаграмма используется, как правило, для демонстрации согласования между двумя критериями: риск/премия, вероятность успеха/стоимость или облегченное исполнение/привлекательность. Например, 3М использует пузырьковую диаграмму и эллипсы для изображения вероятности успеха в сравнении с NPV (Колмаков В.В., Коокуева В.В. Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В., 2013).

Методы картирования соединяют для оценки различные критерии портфеля в свободную диаграмму, но не способны приоритетизировать проекты. Например, Гирратана М.С. [Giarratana, M.S., 2004.] предлагает использование метода для исследования потенциальных продуктов или технологий для рынка конечных потребителей. [18,c.55]

Метод преимущественной сети показывает взаимозависимость инновационных проектов и их потенциальной экономической выгоды.

Оперативный план «товар-технология» представляет собой диаграмму, расположенную на горизонтальной шкале времени. Этот метод показывает связь между проектами и стратегией компании, но не дает возможности сбалансировать инновационный портфель проектов или максимизировать его доходность.

---

Также существует несколько концепций стратегического принятия решения в разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности (Трачук А.В., 2013). Так, например, в исследованиях [Carrillo, J.E. 2005; Clark, K., Chew, W.B., Fujimoto, T., 2007 и др.] предлагается использование метода «стадии воронки», предложенного Р.Г. Купером [Cooper, RG, SJ Edgett, and EJ Kleinschmidt (2001)] на основе эмпирических исследований. [18,c.56]

Метод представляет собой концептуальный операционный план развития нового продукта и его продвижения от идеи до коммерческого использования. Цель - повышение эффективности и результативности деятельности компании в целом. Общая модель состоит из стадий, названных автором «воронками»: формирование идеи, обоснование возможности, расширение мощности, разработка, тестирование и аттестация, выход на рынок. Каждая из названных стадий завершается процессом принятия управленческого решения относительно целесообразности дальнейшей разработки товаров. Переход от «воронки» к «воронке» может быть исполнен формально с использованием какой-либо документации или установленных критериев, или неформально, основываясь на предпочтении и культуре организации. [3,c.54]

Согласно исследованиям, ценность данной модели состоит [Carrillo, J.E. 2005]:

Рис. 1.2. Концепция стратегического принятия решения о разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности на основе метода «стадия - воронка» [12]

• в ускорении вывода нового товара на рынок; [19, c.75]
• в повышении вероятности успеха нового товара;
• в упорядочивании всех процессов;
• в сокращении объемов работ по выводу товаров на рынок;
• в более эффективном использовании имеющихся у компании ресурсов.

Концептуальная модель на основе метода «стадия-ворота» представлена на рис. 1.2.

Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продукта на стадии, отделенные «воротами» или «воронками». На каждой «воронке» менеджером или управляющим комитетом решается вопрос о продолжении процесса разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся в данный момент времени, включая анализ рисков, технико-экономическое обоснование (ТЭО), наличие необходимых ресурсов (денежных средств, компетентных людей и т. д.). [23,c.15]

Концепция системной поддержки принятия решения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития нового бизнеса и заканчивается производством одного или более товара определенного вида [Kettunen, J, S-K Ilomaki, and P Kalliokoski, 2007].

---

Процесс зарождения новой идеи делят на стадии, включающие: предварительное изучение возможностей, разрывов в потребностях или новых технологиях, затем стадия формирования идей и их агрегирования.

Агрегирование заключается в сборе совместимых и связанных идей, их обработке как одного объекта анализа. Особую сложность процесса создания новой идеи представляет возможность видения потребностей, событий, развития технологий и рынков за пределами типичного горизонта бизнес- планирования. [19, c. 75]

Такие идеи ассоциируются с «радикальными разрушениями» и могут привести к другим непланируемым идеям, которые, в свою очередь, могут быть реализованы в ближайшем будущем и в конечном счете привести к еще более серьезным идеям в будущем. [15, c. 121]

Такие неожиданные идеи могут быть сгенерированы путем предметного опроса экспертов с целью формирования таких глубоких идей в будущем, как идея, соответствующая критерию «одна в сто лет», и затем провести ретроспективный анализ в ближайшем будущем [14, c. 37]].

После стадии зарождения идей наступает стадия их фильтрации, цель которой - уменьшение количества идей, представлений и проектов на последующих стадиях. С этой целью часть воронки (изображенной на рис. 8) сужается путем увеличения смещения в направлении ранней стадии фильтрации. Фильтрация сопровождается рекомендациями для дальнейших действий: «остановить», «удержать», «продолжать». Рекомендация «стоп» может означать также отброс или переработку идеи. [14, c. 39]

Рекомендация «удержать» может означать создание одного или более указателей, активировать мониторинг этих указателей для будущих условий до того, как идея будет возвращена для активации инновационного процесса. Рекомендация «продолжать» может включать альтернативы разработки, коммерциализации, сотрудничества, аутсорсинга, патентования, лицензирования, продажи и запуска в обращение товара.

Все это - стратегические решения [14, c. 40] принимаемые комитетом по инновационному развитию холдинга. Фильтрация, рекомендации, мониторинг и выработка видения или замысла (в т.ч. существующего инновационного ОКР) формируют пятистадийный итеративный процесс, который повторяют на каждой стадии инновационного процесса и, в зависимости от вида холдинга, он может быть повторен на такой стадии, как разработка товара (рис. 1.3).

Фазы фильтрации и рекомендаций - это текущая бизнес-деятельность в «воронке» процесса «стадия-ворота». Активный мониторинг идей или проектов на стадии «удержать» - это оптимизация наблюдения за инновационной практикой, предложенная Кеттуненом Дж. в 2007 г. [Kettunen, J, S-K Ilomaki, and P Kalliokoski, 2007]:

---

Рис. 1.3. Пятистадийный итеративный процесс разработки инноваций [17]

Генерация идей, фильтрация идей, рекомендации для дальнейших действий, усовершенствование идей и ускорение сокращения ОКР на ранних этапах (например, из 100 идей только 10 будут смоделированы и только одна будет коммерциализирована) повышает результативность инновационной деятельности холдинга за счет активного мониторинга указателей (легко узнаваемые потенциальные будущие события, которые сигнализируют важные изменения для компании и требуют стратегических действий в процессе ОКР) на всех стадиях инновационного процесса от оценки идеи и этапов разработки нового товара до принятия решения о выпуске того или иного товара. [21,c.4]

Модель также может быть использована для облегчения принятия решения о том, когда прекратить производство продукции определенного вида. Идея о прекращении может быть проведена через весь инновационный процесс с соответствующими моделями для фаз разработки и проектирования. Например, ожидаемая экономия от прекращения производства продукции определенного вида в нужное время может быть либо поощрена, либо отклонена. [17, c. 54]

Таким образом, представленная концепция модели поддержки принятия решения для инновационного процесса особенно важна для радикальных инновационных проектов, сопровождающихся многими переменными, имеющими высокие значения уровня неопределенности (Трачук А.В., 2013). В данной концепции выработаны недорогие качественные фильтры на стадиях проектирования и разработки, а также предложены постоянно дорожающие дополнительные количественные приемы на фазе завершения разработки, особенно для исследования конкуренции и рыночных проблем. [14,c.22]

Такая модель может использоваться не только центральным органом управления инновационной деятельностью промышленного холдинга, но и в процессе принятия стратегических решений дочерними компаниями холдинга при сетевой модели управления инновационным процессом. Метод «стадия - воронка» позволит обеспечить конкурентные преимущества как самой холдинговой структуре, так и ее дочерним компаниям. Использование метода в сочетании с использованием методов финансового анализа (например, NPV) позволит выявить необходимость «сужения или расширения» инновационного процесса компании и выбирать в дальнейшем потенциальные товары для вывода на рынок. [17,c.31]

К недостаткам модели следует отнести недостаточную оценку «креативности», что является риском снижения приоритетности креативности и обеспечения соответствия требованиям заказчика. В этой связи авторами предлагается модификация процесса и его построение по нисходящей связи с бизнес-стратегией, применительно к IT и прочим непроизводственным проектам [21].

---