Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность и классификация функций менеджмента).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 2
На среднем уровне управления производится тактическое планирование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, вы-работанные при стратегическом планировании.
На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опера-
тивноепланировани. Это текущее исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в ранее намеченные планы, графики работ [13].
Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т.е.
общих и специальных правил.
Общие правила планирования, т.е. правила, универсальные для различных уровней управления:
- участие максимального числа сотрудников в работе над планом, начиная с самых ранних этапов;
- непрерывность, обусловленная непрерывностью хозяйственных процессов, планирование – не единичный акт, а процесс, система регулярно повторяющихся действий;
- преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они будут основой составления планов в будущем;
- гибкость, предусматривающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении управленческой ситуации;
- согласованность планов, принимаемых в рамках организации, что обу-
словлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета
их интересов, т.е. интеграция _____«по горизонтали» и координация по «вертикали»;
- экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были
меньше эффекта, приносимого его выполнением;
- создание условий для выполнения плана, т.е. при необходимости пере-
стройка структуры и системы управления и изыскание ресурсов [1].
Можно выделить несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические.
Бюджетные методы планирования основываются на составлении таблиц (бюджетов). В которых представлено поступление или распределение (потребление) ресурсов (материальных, финансовых, людских) по подразделениям и сферам деятельности.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке бюджетов поступления и распределения ресурсов в рамках планового периода. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, в правой их распределение. В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого в том, сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.
Нормативный метод планирования предполагает, что в основу пла-
новых заданий (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат
различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, времени, денежных
средств и т.п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно,
так и в качестве вспомогательного к балансовому методу планирования. На-
пример, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.
Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин.
Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Чаще всего линейное программирование применяется при решении задач оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например, при выработке технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузки оборудования, выполняющего несколько видов работ, так чтобы при этом достигалась максимальная выработка; определения маршрутов движения транспорта, позволяющих, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой, сделать это при минимальных затратах и пр.
Графические методы планирования предполагают составление и опти-
мизацию различных схем выполнения поставленной задачи, например, движение предмета труда в процессе производства, реализации готовой продукции и пр [19].
Бизнес-планирование – процесс разработки системы мероприятий по реализации предпринимательского инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана.
Бизнес-план – это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри организации, так и во внешней среде. Как стратегический документ такой план решает следующие задачи: обосновывает экономическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники финансирования для реализации выбранной стратегии; намечает состав работников, который способен реализовать планируемые мероприятия.
Бизнес-план – основа предпринимательства. Его структура должна быть легко понятной потенциальным инвесторам. Обычно бизнес план включает следующие разделы:
- введение;
- характеристика организации;
- описание продукции (работ, услуг);
- анализ рынка и конкурентов;
- маркетинговый план;
-план производства;
- организационный план;
- финансовый план;
- инвестиционный план;
- приложения [5].
1.3 Организация как функция менеджмента
Существует два аспекта организации как функции менеджмента: формирование структуры управления предприятием, т.е. его деление на уровни управления и подразделения в соответствии с миссией и общефирменными целями, и делегирование полномочий, т.е. процедура передачи полномочий от руководителя лицам, принимающим на себя ответственность за решение соответствующих задач. Посредством делегирования полномочий руководство организации распределяет между сотрудниками все множество существующих задач, решение которых, в конечном счете, обеспечивает достижение цели организации [26].
Организация (организовывание) как функция управления предполагает
воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства для поддержания эффективной деятельности объекта управления. Содержание воздействия заключается в совокупности приемов, методов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами организационной и производственной структур, как по вертикали, так и по горизонтали.
Организация – процесс создания структуры предприятия, которая даст
возможность людям эффективно совместно работать для достижения цели.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [3].
Организационная структура – это совокупность управленческихзвеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Под организационной структурой необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий,
масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Со-
вокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного
управления (органы руководства подразделениями основной деятельности);
звенья функционального управления (например, плановый отдел, отдел сбытаи пр.) [9].
Подразделения объединяют официальные группы работников, ответст-
венных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных,
управленческих иных функций. Они различаются своей ролью в организации, положением (статусом), числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать. В рамках организационной структуры осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников.
Процесс формирования организационной структуры получил название
департаментализации.
Особенности управленческой структуры определяют следующие основные обстоятельства:
1. масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности, организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, поэтому
управленческая структура масштабнее и сложнее;
2. норма управляемости, т.е. определенное число подчиненных, которыми нужно эффективно руководить. Средняя величина нормы управляемости – от 7 до 10 человек, в том числе на высших «этажах» организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, норма управляемости может достигать 20-3- и даже больше человек. Конкретная величина нормы управляемости зависит от следующих обстоятельств: характера деятельности, уровня знаний руководителя, новизны и сложности проблем, количества неопределенных и неожиданных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения, стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений, уровня технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежности коммуникации, состояния организационной культуры и психологического климата, территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, вели чины полномочий, которыми наделены исполнители, физических и психологических возможностей участников управленческого процесса [18].
В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации, соответственно, сложнее ее управленческая структура. При этом сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне велика, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их участия.
3. управленческую структуру обусловливают технологические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присутствие человека, управленческая структура будет гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных ручных операций.
4. управленческая структура зависит от экономических факторов. В ус-
ловиях ограниченности средств структура будет проще.
5. управленческая структура не может не находится под воздействием
социальной структуры и межличностных отношений. Если в организации не-
достает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.
6. на управленческую структуру определенное влияние в некоторой степени оказывают естественные факторы – географические или природноклиматические, например, территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.
7. структура управления организацией во многом определяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических – другой, для научных – третьей. Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее развитие) [15].
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управле-
ния: установление правильных взаимоотношений между отдельными подраз-
делениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимули-
рования; распределение ответственности между руководителями; выбор кон-
кретных схем управления и последовательност.и процедур приняти.я решений; организаци.я информационны.х потоков; выбор соответствующи.х технически.х средств.
Проблем.а совершенствовани.я организационно.й структуры управления