Файл: Дипломная работа др. 450200. 38. 03. 02. 0012023. Пз консультанты руководитель проекта.docx

Перед началом планирования необходимо четко определить:

• 
  объект планирования (что планируется);
  
• 
  субъект планирования (кто планирует);
  
• 
  горизонт планирования (на какой срок);
  
• 
  средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);
  
• 
  методику планирования (как планировать);
  
• 
  согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
  

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.

К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности организации и в конечном итоге возникла идея «тощей» организации. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

• 
  Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.
  
• 
  Неправильный уровень производства или мощностей. Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны.
  
• 
  Плохо отлаженный процесс. Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.
  
• 
  Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ.
  
• 
  Перемещение. Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.
  
• 
  Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.
  

---

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

Динамичная стратегия. Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

• 
  скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;
  
• 
  способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.
  

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:

• 
  стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;
  
• 
  создают удобный доступ потребителей к своей организации;
  
• 
  гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;
  
• 
  проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;
  
• 
  совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;
  
• 
  заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.
  

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми (табл. 3).
Таблица 3 – Факторы, влияющие на логистику

Фактор	«Тощая» логистика	Динамическая логистика
Цель	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
Метод	Удаление всех непроизводительных участков	Удовлетворение потребителей
Ограничения	Обслуживание потребителей	Затраты
Динамика изменений	Долгосрочная стабильность	Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства
Параметры деятельности	Производительность, полнота использования	Время выполнения заказов, уровень обслуживания
Работа	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществляется более локально
Управление	В рамках формализованных циклов планирования	Менее структурировано и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

---

Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания.

По существу, обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

Стратегические союзы. Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие.

• 
  Стратегия дифференциации заключается в стремлении организации к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.
  
• 
  Стратегия на основе временных параметров. В общем случае эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции. Примером такой стратегии является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.
  
• 
  Стратегии на основе защиты окружающей среды. Например, в таких стратегиях ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.
  
• 
  Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Если «тощая» стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).
  
• 
  Стратегии с добавленной стоимостью имеют цель добавить, как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.
  
• 
  Стратегии диверсификации или специализации. Эти стратегии ориентированы соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. Например, существуют транспортные компании, предлагающие перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.
  
• 
  Стратегия фокусирования характеризуется концентрацией на удовлетворении потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента, лучше, чем конкуренты.
  
• 
  Стратегии роста основаны на стремлении получить экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.
  

---

---

2. Анализ деятельности организации ООО «КиренскТеплоРесурс»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Полное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью «КиренскТеплоРесурс». Юридический адрес: 664011, Иркутская область, город Иркутск, улица Свердлова, Дом 28.

Организация Общество с ограниченной ответственностью «КиренскТеплоРесурс» зарегистрирована 13 июля 2011 года. Основным видом деятельности ООО «КиренскТеплоРесурс» является 35.30 - Производство, передача и распределение пара и горячей воды; кондиционирование воздуха. Дополнительные виды деятельности по кодам ОКВЭД:

02.20 Лесозаготовки

42.21 Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения

42.99 Строительство прочих инженерных сооружений, не включенных в другие группировки

43.2 Производство электромонтажных, санитарно-технических и прочих строительно-монтажных работ

43.99.7 Работы по сборке и монтажу сборных конструкций

49.41 Деятельность автомобильного грузового транспорта

49.42 Предоставление услуг по перевозкам

68.20 Аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом.

Так же важно отметить миссию, цели и стратегию организации. Миссия организации заключается в стабильном обеспечении теплом регионов Иркутской области, приравненных к крайнему северу. Целями ООО «КиренскТеплоРесурс» являются:

• 
  Расширение тепловых сетей для обеспечения теплом большего объема населения;
  
• 
  Стабильное функционирование обособленных подразделений для бесперебойной работы тепловых котельных обеспечивающих теплом население.
  

На основе миссии и целей, сформулированных организацией, была определена стратегия: Своевременное и быстрое реагирование на запросы обособленных подразделений и устранение проблем, связанных с работой этих обособленных подразделений.

Организационная структура в ООО «КиренскТеплоРесурс» - линейно-функциональная (см. Рисунок 7).

Линейно-функциональная структура совмещает в себе особенности линейной и функциональной структуры. В выбранной организацией структуре основные полномочия принадлежат линейному руководителю, в обязанности функциональных руководителей входит консультирование и помощь в принятии правильных решений, а также руководство исполнителями, однако окончательные решения относительно всех действий, подчинённых принимаются линейным руководителем. Таким образом, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

---