Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

90
4.4.1. Условия возникновения конфликтных отношений
Фактически ни один проект не обходится без конфликтных отношений. Как конфликт может повлиять на проект? Окажется тормозом для него или поводом пересмотреть не- которые решения, чтобы эффективно реализовать проект и, в конечном счете, полнее до- биться его целей? Исходя из специфических факторов, влияющих на возникновение кон- фликтных отношений, можно выделить основные категории конфликтных отношений:
1. Контрактные (и субконтрактные). Конфликты, связанные с неисполнением ус- ловий по контрактным обязательствам и финансовым разногласиям между участниками проекта. Они наиболее распространены и, так сказать, «привычны».
2. Зависящие от среды проекта. Конфликты, связанные с условиями реализации проекта, зависящими от среды или окружения проекта (Project Environment). Так, к важ- ным внутренним факторам относятся стиль руководства, организация процессного взаи- модействия между подразделениями компании-заказчика, особенности проектной ко- манды.
3. Зависящие от ожиданий менеджеров компании. Конфликты, связанные с отсут- ствием реальной мотивации у компании-заказчика. Очень серьезный и часто неявный фактор, который может полностью блокировать реализацию проекта. Отсутствие моти- вации получается из-за наличия таких реальных ожиданий компании-заказчика, которые неизвестны руководителю проекта со стороны исполнителя, то есть не зафиксированы в контрактных и проектных документах.
4. Зависящие от поставщика. Конфликты, связанные с отношениями между по- ставщиками и партнерами. Как правило, тяжесть конфликта определяется степенью за- висимости работ проекта от труда поставщиков и партнеров, когда возникает угроза ра- ботам проекта.
5. Зависящие от особенностей внедрения. Конфликты, связанные с тем, что резуль- таты проекта не устраивают компанию-заказчика (или ее пользователей). Степень влия- ния может сильно варьироваться.
6. Проектные. Конфликты, связанные с различиями в уровнях зрелости процессов, функционирующих у участников проекта, различиями в процедурах управления проек- том и др. Часто не учитываются (носят неявный характер) и оказываются болезненными различия в управлении предметной областью (scope), календарным планированием и рисками, а также процедуры передачи в эксплуатацию.
7. Межличностные. Конфликты, связанные со всеми аспектами человеческих взаи- моотношений, с тем, как люди себя позиционируют; с тем, совпадает ли их самоиденти- фикация с отношением к ним других людей. Часто межличностные конфликты удачно камуфлируются под рабочие, что сильно затрудняет их разрешение.

91
4.4.2. Эффективное разрешение конфликтной ситуации
По природе влияния на реализацию проекта конфликтные ситуации являются ничем иным, как рисками. Соответственно к ним следует применять процедуры управления рисками (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Процедуры управления рисками
Трактовка конфликта как риска особенно очевидна для тех конфликтных ситуаций, в которых у руководителя проекта недостаточно собственных полномочий для их разре- шения. Здесь он вынужден применять типовые процедуры прогнозирования конфликтов и разработки мер противодействия с использованием иерархической эскалации.
Что касается методов разрешения конфликтных ситуаций, то участники часто не за- думываются над эффективностью решения. В подавляющем большинстве случаев во внимание берут собственные интересы, интересуясь, насколько они обеспечены юриди- ческой или фактической базой. Между тем условие наиболее эффективного разрешения конфликтной ситуации, с сохранением продуктивных отношений сторон в будущем, – принцип обоюдной выгоды сторон. Попытка достичь нужного результата разрешением конфликтных ситуаций с позиции силы или правоты одной из сторон, зачастую, заканчи- вается неудачей.
Следующий по эффективности разрешения конфликтной ситуации – принцип ничьей.
Все остальные принципы, предполагающие разрешение конфликтной ситуации путем удовлетворения интересов одной из сторон за счет интересов другой стороны, неэффек- тивны. Несмотря на то, что иногда они кажутся более правильными, а зачастую являются единственно возможными. И очевидно, что самым неэффективным принципом, исполь- зование которого ничем не оправдано, будет принцип взаимного ущерба.
4.4.3. Практика разрешения конфликтных отношений
Рассмотрим на примере реального проекта, как разрешались конфликтные ситуации, вызванные некоторыми упоминавшимися выше факторами. Суть проекта заключалась в выстраивании процесса управления инцидентами (выявление сбоев в работе ИТ-ресурсов и контроль за их устранением) и его полной автоматизации в интересах крупной теле- коммуникационной компании с общей численностью персонала в несколько тысяч, рабо- тающих в нескольких десятках офисов.
Проект имел несколько важных особенностей:
1. Проект был начат в самый разгар формирования организационно-штатной струк- туры ИТ-службы компании. Ранее в составе компании фактически имелось несколько
ИТ-служб, разделенных по потребительскому признаку: биллинг, автоматизация, телефония,
Идентификация риска
Качественная оценка
Разработка методов реагирования
Контроль реагирования

92 периферия и др. Причем каждая ИТ-служба обеспечивала весь цикл работ для потреби- теля – от внедрения до эксплуатации и поддержки ИТ-инфраструктуры.
2. Наличие нескольких ИТ-служб и отсутствие четкой координации между ними по применяемым технологиям и решениям, неимение общей стратегии развития приводили к огромным накладным расходам и вносило дезорганизацию в работу ИТ-инфра- структуры.
3. Руководство компании приняло решение о создании единой ИТ-службы. Органи- зационно-штатное деление внутри нее было осуществлено не по потребительскому, но по функциональному признаку – внедрение, эксплуатация и т.д..
4. К управлению проектом была привлечена внешняя компания, взявшая на себя управление проектом. Подобное обстоятельство не является необычным, но в рамках рассматриваемого случая этот факт вызвал серьезные осложнения.
Рассмотрим более подробно причины, которые стали предпосылками конфликтных ситуаций в данном проекте, а также методы их разрешения.
Причина 1.
Не определены роль и полномочия внешней управляющей компании. Роль внеш- ней компании, управляющей проектом, не была четко и однозначно определена (факторы от среды проекта). Данный факт создал благоприятную почву для множества разногла- сий в части полномочий, ответственности и обязанностей участвующих сторон – внеш- ней управляющей компании и исполнителя. В частности, внешняя управляющая компа- ния практиковала чередование исполняемых ею ролей: постановщика задачи, поставщи- ка решения и приемщика результатов. При этом нарушался фундаментальный принцип ответственности в проекте, а именно: исполнителю со стороны внешней управляющей компании директивно навязывались метод и инструментарий решения некоторой задачи, при этом ответственность за сроки и результат полностью сохранялась за исполнителем.
Ситуация осложнялась стилем руководства в компании-заказчике, при котором дове- сти до понимания управленцев всю некорректность и риски существовавшего положения дел было чрезвычайно трудно. То есть у руководства компании была односторонняя кар- тина происходящего. Все это приводило к формированию неверной предметной области
(scope) проекта и принятию заведомо неоптимальных решений, реализация которых была тяжеловесна, а использование – неудобно.
Решение. В сложившихся со стороны исполнителя условиях были выполнены сле- дующие конструктивные действия, направленные на ликвидацию конфликтной ситуации:
1) протоколирование всех значимых встреч и принимаемых решений, что обеспечи- вало исполнителю юридическую защиту при неизбежных разборах;
2) установление прямого контакта с руководством заказчика, с целью доведения до него альтернативной точки зрения.
Действенным методом для снижения рисков, обусловленных неопределенностью ста- туса внешней управляющей компании, было разделение ответственности за результат реализованного решения между ней и исполнителем.
Последствия осуществленных действий стали явными при анализе причин неуспеха первого этапа проекта. Несмотря на неудовлетворительный для компании-заказчика итог, была очевидна последовательная позиция исполнителя, вынужденного реализовы- вать проект в заведомо неэффективных условиях. В итоге второй этап проекта стартовал после пересмотра полномочий сторон в пользу исполнителя.

93
Причина 2.
Отсутствие единого адекватного постановщика задач. При детальном рассмотре- нии выяснилось: подобная ситуация стала возможной из-за того, что у компании- заказчика на тот момент отсутствовал фактический консолидированный авторитетный постановщик задач (факторы от среды проекта) – менеджер, который в рамках реализуе- мого проекта мог бы сформулировать необходимую предметную область и действитель- ные ограничения проекта, исходя из реальных интересов и требований всех задейство- ванных подразделений компании. Практика показала, что уровень компетенции внешней управляющей компании не соответствовал запросам заказчика, ее авторитет и знание внутренней ситуации в компании оказались недостаточными для выявления лидера, вы- ступающего в качестве постановщика задачи. С учетом всех особенностей рассматри- ваемого проекта становилось очевидным, что роль постановщика задач будет возложена на руководителя департамента эксплуатации, фигуру, оптимально сочетающую в себе спектр необходимых личных и профессиональных качеств и максимальное знание внут- ренних бизнес-процессов компании. Отсутствие такого лица обнаружилось еще на на- чальной стадии формирования оргштатной структуры ИТ-службы заказчика. На тот мо- мент служба эксплуатации не имела руководителя.
При этом из-за специфики слияния нескольких ранее автономных ИТ-служб в единую структуру сама служба эксплуатации оказалась «незащищенной» по самым критическим функциональным направлениям. Специалисты, ранее разделенные «по системам» и вы- полнявшие полный цикл работ от внедрения до эксплуатации и поддержки, теперь осу- ществляли только внедрение тех же систем. Служба эксплуатации столкнулась с необхо- димостью срочного набора и обучения нового персонала. В силу всех этих обстоятельств процесс внедрения еще долго не мог реализоваться в полную силу.
Решение. Здесь исполнитель имел возможность влиять на ситуацию, в отличие от си- туации с первым фактором. Внутри службы эксплуатации были выявлены постановщики задач и объединены в группу. Кроме того, исполнитель затратил достаточно времени и сил на взаимодействие со специалистами внешней управляющей компании с целью по- вышения их профессионального и предметного уровней.
Причина 3.
Неоптимальный состав рабочей группы. Следствием длительного пребывания ИТ- службы в стадии формирования стало то, что состав рабочей группы не был тщательно подобран. Группа не включала всех заинтересованных, но при этом включала незаинте- ресованных (но принимающих решения) участников. Это факторы, связанные со средой проекта и с особенностями внедрения. Отрицательным результатом непродуманного со- става группы была чрезвычайно непродуктивная деятельность, сопровождаемая рисками принятия неоптимальных решений для конечных пользователей процесса и автоматизи- рованной системы. Это непременно должно было повлечь за собой недовольство с их стороны полученными результатами.
Решение. Методом воздействия на этот риск стало выявление истинных заинтересо- ванных участников рабочей группы и акцент на их мнении. Кроме того, было проведено обучение ключевых участников и пользователей системы автоматизации основам пред- метной области проекта.

94
4.4.3.1. Результаты управляющих воздействий
В рассматриваемом процессе управления инцидентами первой была устранена первая причина. Выяснилось, что полученный результат не вполне соответствует реальным по- требностям заказчика, и в первую очередь подразделений службы эксплуатации. При участии руководства ИТ-службы ситуация была проанализирована, после чего полномо- чия распределили между сторонами (внешней управляющей компанией и исполнителем).
Затем был окончательно сформирован департамент эксплуатации. Между новым руково- дством департамента и специалистами исполнителя был достигнут оптимальный уровень взаимодействия, согласован порядок реагирования на возникающие затруднения (риски).
Роль внешней управляющей компании была преобразована:
В её основные функции стали входить: координация взаимодействия участников про- екта со стороны заказчика и оказание им консалтинговой помощи.
Во время периодических трехсторонних рабочих встреч анализировались трудности, возникающие в ходе проекта, которые трактовались как риски, оценивалось влияние риска на ход проекта, разрабатывались меры по его минимизации. В ходе подобных ра- бочих встреч не возникало конфликтных ситуаций – с согласия руководителей заказчика и исполнителя условия, зафиксированные в контрактных обязательствах, были скоррек- тированы взаимовыгодным образом. Так были нивелированы все три фактора.
Из не столь критичных моментов, ставших причинами конфликтных отношений для данного проекта можно отметить следующие:
1. Различия в процедурах управления проектом между внешней управляющей компа- нией и исполнителем (проектные факторы). Различия заключались в неодинаковом по- нимании функциональных обязанностей участников команды проекта, порядка органи- зации информационного обмена и прочее. Со стороны внешней управляющей компании непосредственной причиной конфликта стало отсутствие ее должной активности и уси- лий по обеспечению работ, проводимых исполнителем на территории заказчика. Работы затруднялись или задерживались из-за недостаточной готовности технических средств и информированности сотрудников заказчика. В таких условиях исполнитель был вынуж- ден применить проактивное управление сотрудниками заказчика, что вызвало сопротив- ление со стороны внешней управляющей компании. С появлением руководителя службы эксплуатации, который взял на себя эти функции, ситуация нормализовалась.
2. Межличностные конфликты (межличностные факторы), возникающие как внутри общей проектной команды, так и при взаимодействии исполнителей с сотрудниками за- казчика. Это сильно затрудняло получение необходимой информации для реализации проекта и принятия оптимальных решений по проекту. Методом разрешения конфликт- ных отношений такого рода стало недопущение смешения рабочих и личных вопросов; по возможности – замена исполнителей.