Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 839
Скачиваний: 8
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
77
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13
Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ПРОЕКТА (КОМАНДА ПРОЕКТА)
4.1. Менеджмент проектов
Одним из основных понятий в менеджменте проектов (МП) является понятие «коман- да» [59], а в управлении проектами – менеджмент человеческих ресурсов проекта, вклю- чающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Buil- ding), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды.
4.1.1. Команда менеджмента проекта
Под формированием и созданием команды понимается процесс целенаправленного
«построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (ко- манды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
В зависимости от содержания работ можно определить четыре вида команд или групп.
1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся. Команды проекта полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.
2. Команды, которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации. К ним относятся команды по аудиту и контрол- лингу, группы оценки качества, они не являются специальными, а составляют постоян- ную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполне- ния повторяющихся работ.
3. Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие коман- ды (бригады, группы).
4. Команды многофункциональной управленческой природы. Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполни- тельных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.
В табл. 4.1 приведена классификация основных наиболее типичных команд проекта.
Таблица 4.1
Классификации команд проекта
№
Назначение команды
Содержание работы
Вид команды
Форма и время существования
1
Реинжиниринг
Управление процессами глубоких пре- образований (фактическое создание
«новой» компании) команда проекта
Временная
2
Развитие продуктов и процессов
Управление развитием новых продук- тов и организационным развитием компании команда управления
Постоянная
3
Антикризисное управление
Выведение компании из кризисной си- туации команда проекта
Временная
4
Обеспечение производственной деятельности
Управление и исполнение производст- венной работы команда управления
Постоянная
78 1
2 3
4 5
5
Решение проблем, содей- ствие и помощь
Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем команда проекта
Временная
6
Бэнчмаркетинг
Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов команда управления
Постоянная
7
Управление проектом внедрения
Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий) команда проекта
Временная
8
Группа качества
Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством (TQM-total qual- ity management) команда управления
Постоянная
9
Инновации
Проектирование, разработка и реализа- ция новых идей и инициатив в органи- зации команда проекта
Временная
10
Аудит и контроллинг
Оценка эффективности организации и процессов команда управления
Постоянная
11
Развитие нового бизнеса
Проектирование, формирование и раз- витие нового для компании рискован- ного бизнеса команда проекта
Временная
12
Управление текущей деятельностью
Принятие и осуществление управлен- ческих решений высокого уровня команда управления
Постоянная
В организационной структуре больших проектов выделяют три типа проектных команд.
1. Команда проекта (КП) – организационная структура, создаваемая на период осу- ществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.
2. Команда управления проектом (КУП) – организационная структура, включаю- щая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе – представителей отдельных участников проекта и технический персонал.
3. Команда менеджмента проекта (КМП) – организационная структура, возглав- ляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осущест- вления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом.
4.1.2. Соотношение между различными командами в проекте
Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и спо- собствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетен- ций различного типа проектных команд.
КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участ- ников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.
КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект
(контрольный пакет) в основном принадлежит исполняющей (или родительской) органи-
79 зации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации.
Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отно- шению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.
Дело также в том, что КМП – это совокупность управленческих ролей, которые
могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный
главный менеджер проекта. К этой группе относятся такие роли, как: «руководитель,
«администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта».
Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в ко- торых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, пол- номочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и проч.). В частности, выде- ление нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или когда количество участников проекта достаточно большое, а их интересы противоречивы.
Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут совмещаться в КМП. Этим определяется и позиция и роль ко- манд по отношению к проекту (рис. 4.1).
Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообраз- ность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проек- та по уровням принятия решений (рис. 4.2).
Рис. 4.1. Позиция команд по отношению к проекту
Команда проекта
Что надо
и когда?
Команда управления проектом
Команда менеджмента проектом
Что есть сейчас?
Команда менеджмента проектом
КМП
КМП
80
Рис. 4.2. Уровни принятия решений различными командами проекта
Разделение компетенций в области принятия решений – политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оце- нить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта. Для разделения компетенции в управлении проектами используют матрицу от- ветственности.
4.1.3. Матрица ответственности
Матрица ответственности [39] обеспечивает описание и согласование структуры от- ветственности за выполнение работ. Матрица назначает подразделениям ответственность за реализацию каждого из элементов проекта (с указанием роли каждого из подразделе- ний в выполнении той или иной работы) и содержит список детальных работ в соответ- ствии со структурной декомпозицией работ (WBS) по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой оси. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).
В табл. 4.2 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — Ответственный исполнитель, И — Исполнитель,
П — Приемка работ, К — Консультации.
Таблица 4.2
Исполнители
Задачи
Менеджер проекта
Администратор проекта
Планово- финансовый отдел
Отдел сбыта
Согласование целей
О
К
План по вехам
О
И
К
Бюджет проекта
О
И
К
План проекта
П
О
Утверждение плана
О
К
K
Решения
К
оман
д
а
уп
р
авле
н
и
я
п
р
ое
к
т
ом
К
оман
д
а
п
р
ое
к
т
а
Политика
Стратегия
Стратегия
Тактика
Тактика
Оперативное
управление
Оперативное управление
Команда
менеджеров
проекта
81
Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не за- действованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку ра- боте команды.
Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в рамках команды проекта, так и внешними организациями (например, заказчиком).
Пример матрицы ответственности для структурных подразделений Заказчика приве- ден в табл. 4.3.
Таблица 4.3
Обустройство газоконденсатного
месторождения (ГКМ). Газосборный пункт (ГП-1)
Названия отделов
Исследования инвестиций
Разработка ПСД
Контракты
Строительство
Эксплуатация
Отдел обустройства
ГКМ
–/+
+/–
+/–
+
+
Отдел по строитель- ству МГ и КС)
–/+
+/–
+/–
+
+
Отдел охраны природы
–/+
–/+
–/+
+/–
–/+
Отдел комплектации
+/–
+
+
+/–
Отдел АСУ
–/+
–/+
+/–
+/–
+/–
Отдел градостроительства
–/+
+
–/+
+/–
+/–
Технический отдел
+/–
+
–/+
–/+
–/+
Планово- производственный отдел
–/+
–/+
+
+/–
+
Планово- финансовый отдел
+
+/–
+
Бухгалтерия
–/+
+/–
+/–
–/+
Отделение по строительству железной дороги
–/+
+
+
Примечания
+ ответственный исполнитель; +/– принимает участие в разработке;
–/+ согласовывает выходной результат.
82
4.1.4. Цели КМП в проекте
КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скры- тых) целей. Например, в проекте можно выделить:
1) цели Заказчика;
2) цели участников проекта, входящих в команду;
3) цели других участников проекта, не входящих в команду;
4) цели родительской (исполняющей) организации;
5) цели проекта;
6) цели команды;
7) цели членов команды.
На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи про- екта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множествен- ность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта
(рис. 4.3). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворе- нием ожиданий его участников.
Рис. 4.3. Цели в окружении проекта и в проекте
Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникаю- щие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.
4.1.5. Сущность и характеристики КМП
Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.
1. С позиции системного подхода: КМП – это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект - объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями.
Достигаемые цели
Желаемые цели
Команда менеджеров проекта
З
он
а
к
он
ф
ли
к
т
а
ц
еле
й
Организации
Проекта
Команды
Членов команды
Заказчика
Других участников проекта
Интересы
Интересы