Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

83 2. С позиции психологического подхода: КМП – это самоуправляемый и саморазви- вающийся субъект (субъект - субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция опреде- ляется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП.
3. С позиции проектного подхода: КМП – это сквозной развивающийся элемент тех- нологии осуществления проекта.
При создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа тех- нологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией.
При формировании команды следует учитывать то, что эффективная КМП не может быть создана под абстрактный проект. Каждый конкретный проект требует создания аде- кватной команды. Отметим, что необходимо менять не персональный состав, а перерас- пределять управленческие роли, ответственности и взаимосвязи между членами коман- ды. Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП.
4.1.6. Стадии существования КМП
Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП.
1. Образование (forming). Члены команды объединяются со стремлением к сотруд- ничеству.
2. Интенсивное формирование (storming). После начала совместной работы оказы- вается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к кон- фликтам.
3. Нормализация деятельности (normalizing). Члены команды приходят к взаимно- му согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
4. Исполнение планов по выполнению проекта (performing). После того, как мо- тивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
5. Трансформация команды или ее расформирование (transforming). Завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения либо возрастает (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея доста- точно четкую перспективу своего будущего), либо понижается (члены команды испыты- вают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).
На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто команды
«разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессионализма и управленческой культуры, как в организации, так и вокруг нее.
4.1.7.Управление трудовыми ресурсами проекта
В общем случае человеческие ресурсы проекта – это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможно-

84 стей (влияния, «веса», связей и т.п.), которые могут быть использованы при осуществле- нии проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматривае- мых как измеряемый ресурс проекта.
Персонал – это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.
Трудовые ресурсы и штат проекта как объект управления измеряется в основном в ко- личественной форме, причем имеется недостаточная информация и слабая прогнозируе- мость поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого ре- шения.
С позиции менеджмента можно управлять человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично – и то в основном в каче- ственной форме. В современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу в рамках организационного планирования проекта проводится только расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов. В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специали- стов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их ква- лификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответ- ствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр.
4.2 Команда менеджмента проекта, как система
КМП можно рассматривать как систему, обладающую определенными характеристи- ками и в этом случае можно использовать основные положения теории самоорганизую- щихся систем (открытые системы, в которых происходит (или произошел) спонтанный процесс упорядочивания, обусловленный свойствами элементов самой системы) [26].
Применительно к КМП, под ее самоорганизацией понимается целенаправленный ди- намический процесс самостоятельного принятия решений и осуществления действий, позволяющий сделать оптимальный выбор из множества вариантов решений и действий и провести соответствующую корректировку хода проекта.
В КМП, как в системе, можно выделить:
1. Элементы. Выполняют функцию (функции) и/или обладают алгоритмом действия
(каждый член команды имеет свою роль, область деятельности и ответственности и в
КМП, и в проекте).
2. Связи. Сохраняют структуру и целостность системы, отвечают за взаимодействие между элементами. В рамках КМП под связями понимается совокупность формальных и неформальных отношений между членами команды, которые определяются как измери- мыми, так и не измеримыми характеристиками (например, культура, чувства, взгляды, убеждения и т.п.).
В самоорганизующейся команде обратные связи должны компенсировать любые воз- мущения, возникающие в проекте (отрицательные обратные связи), а также быть стиму- лом для улучшения исполнения проекта со стороны членов КМП (положительные обрат- ные связи).
3. Процесс. Определяется управленческой культурой команды, включающей систему ценностей, ментальность и образ командных действий для данной совокупности индиви- дуумов, образующих команду, и целями (задачами) проекта.
4. Технология. Определяется самим проектом, совокупностью индивидуумов – чле- нов команды, совокупностью управленческих ролей КМП и их весом для конкретного

85 проекта и/или его жизненной фазы, профессиональным и человеческим совокупным по- тенциалом членов команды и, в ряде случаев, других участников проекта.
5. Вид проектной команды. Представление о самоорганизации применимо к управ- ленческому звену проекта (команде или группе менеджмента проекта) или когда вся ко- манда проекта не превышает 10—12 чел.
6. Требования к членам команды. Для каждого члена КМП, сознательно участ- вующим в процессах самоорганизации командной и личной деятельности по проекту, необходимыми начальными условиями являются: a) адекватность культуре команды менеджмента конкретного проекта; b) понимание каждым своей роли, как элемента целого под названием «команда про- екта»; c) знание и принятие выработанных в результате согласования между членами КМП норм, правил и процедур совместной работы в рамках конкретного проекта.
Для каждого члена КМП в самом процессе исполнения проекта при использовании технологии самоорганизации необходимыми условиями являются: a) соблюдение выработанных норм и правил (формально оформленных и неформаль- ных); b) следование принятым процедурам; c) постоянный мониторинг прогресса проекта с целью корректировки норм, правил и процедур.
7.
Свойства. КМП, как система, должна обладать следующими свойствами:
a) Целесообразностью. Под целесообразностью понимается общая характеристика поведения сложных динамических систем (в случае КМП – организационной и социаль- ной), описывающая ориентацию системы на достижение целей и получение определен- ных результатов. Целью самоорганизующейся системы является модель «желаемого бу- дущего», а в рамках КМП – достижение запланированных целей и получение ожидаемых результатов проекта, как результатов сознательной деятельности всей команды.
b) Иерархическим строением. В КМП иерархия уровней управления отсутствует, поэтому деятельность выстраивается на связях координации и партнерства. В этом сущ- ность менеджерской команды и ее принципиальное отличие от таких типов проектных команд, как команда управления проекта и команда проекта. Поэтому в рамках КМП ис- пользуется иерархия целей и задач проекта и ответственности членов КМП.
c) Адаптацией. Функционирование любой самоорганизующейся системы обуслов- лено ее отношениями с внешней средой и реакциями приспособления к изменениям в ней. Адаптивная система должна выполнять свои функции, наиболее эффективным пу- тем в зависимости от состояния окружающей среды. Уникальным свойством самоорга- низующейся системы является изменение (корректировка) ее структуры и функций, аде- кватных изменениям внешней среды и наличие памяти.
d) Памятью. Память, как способность к воспроизведению прошлого опыта в рамках деятельности Команды, позволяет работать быстрее и эффективнее. Накопление инфор- мации в процессе осуществления проекта, т.е. формирование опыта, позволяет предска- зывать ход проекта системы в его непрерывно изменяющемся контексте.
e) Разнообразием состояний. Разнообразие состояний КМП обуславливается много- численностью ее элементов, имеющих разную природу (человеческую, социальную, тех- ническую и проч.) и наличием различных как измеряемых, так и не измеряемых явных и неявных связей между ними.

86
4.3. Подготовка и отбор руководителя проектом
Практический опыт показывает, что далеко не все люди (зачастую даже те, которые занимают должность руководителя проекта) могут в полном объеме и эффективно вы- полнять действия, необходимые для успешной реализации проекта.
Руководитель проекта должен обладать основными качествами руководителя и соот- ветствовать основной специфики проектной деятельности – временности и уникально- сти проектов [73], при этом он должен:
1) быть морально готовым по его завершении проекта формально остаться без работы
(по крайней мере, до вступления в управление новым проектом) и не «цепляться» за место;
2) вкладывать все свои силы и душу в выполнение текущего проекта и достижение поставленных целей проекта;
3) владеть междисциплинарными знаниями и навыками (руководитель функциональ- ной организации может являться профессионалом только в одной области).
Эти требования характеризуются качественными показателями [28]:
1) требования проекта – совокупный уровень знаний и навыков, необходимых для ус- пешной реализации проекта;
2) квалификация руководителя проекта – совокупный уровень знаний и навыков, ко- торыми обладает руководитель проекта на определенный момент времени.
Требования проекта и квалификация руководителя проекта – это динамичные харак- теристики. По мере выполнения проекта (рис. 4.4) его требования сначала возрастают за счет постоянного уточнения и детализации требований к продукту, услуге, цели проекта.
Затем, достигнув максимального уровня, состав и уровень требований стабилизируется и некоторое время может оставаться неизменным, определяясь требованиями к качеству проекта. При завершении проекта, его требования образом снижаются (в принципе, до нулевого уровня к завершению проекта). Вместе с тем, с развитием технологий, требова- ния каждого следующего проекта больше, чем у предыдущих подобных ему проектов в той же прикладной области.
Время
Рис. 4.4. Качественные соотношения динамики требований проекта и квалификации руководителя проекта:
1,2,3 — требования последовательно выполняемых проектов; 4 — точка входа руководителя в проект;
5 — квалификация руководителя в ходе выполнения проекта; 6,7 — возможные пути развития квалификации руководителя проекта

87
Квалификация руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. В каждый конкретный момент своей жизни, руководитель проектов должен принимать решение: либо повышать свою квалификацию, либо остаться на прежнем уровне. При «входе» в проект квалификация руководителя проекта должна быть не ниже требований проекта на момент вхождения. В ходе реализации проекта, квалификация руководителя проекта должна все время соответствовать требованиям проекта. Если по каким-либо причинам на некотором интервале времени требования проекта превышают квалификацию руководителя проекта, то можно утверждать, что данный проект с данным руководителем будет, либо выполняться не эффективно и по- требуется заменить руководителя проектом, либо вообще проект потерпит фиаско.
Таким образом, понятия «требования проекта» и «квалификация руководителя проек- та» естественным образом взаимосвязаны. Для того чтобы быть руководителем проекта, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. С другой стороны, для управления конкретным проектом необходим профессионал соответст- вующей квалификации, причем для выполнения конкретных проектов требуются вполне определенные предметные и междисциплинарные знания и навыки. С учетом всех осо- бенностей проектной деятельности, руководитель проекта должен уметь:
1) решать проблемы, которые не могут быть полностью предоставлены другим пред- метным специалистам;
2) в процессе управления проектами учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, оценивать совместимость, непротиворечивость отдельных решений, ре- гулировать связи между целями проекта и способами их достижения;
3) корректировать конкретные подцели и нормы на определенный период, а также предлагать сценарии возможных направлений развития и рекомендации для других уровней управления;
4) перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами в различных подразделениях, участвующих или привле- каемых в конкретные моменты времени к участию в проекте;
5) работать и договариваться со всеми заинтересованными в проекте сторонами;
6) брать на себя ответственность, принимать нетривиальные решения и, при случае, терпеть неудачу;
7) обладать массой других качеств.
4.3.1. Формы подготовки и отбора руководителей проектов
Можно выделить следующие основные формы подготовки специалистов по управле- нию проектами:
1) официальные – обучение специалистов в вузах и на специальных курсах, завер- шение которых удостоверяется соответствующим документом. К слушателям этой фор- мы подготовки предъявляются обязательные требования, как при начале, так и при за- вершении обучения, а в ряде случаев, и по ходу самого обучения;
2) полуофициальные – прохождение насыщенной программы обучения на кратко- срочных курсах (продолжительностью от нескольких дней до нескольких месяцев), по- сещение популярных лекций и практических занятий. К слушателям этой формы подго- товки не предъявляются какие-либо обязательные требования, и они не получают специ- альных удостоверений об их окончании;

88
3) неофициальные – участие в конференциях, симпозиумах, региональных семина- рах, собраниях профессиональных обществ, а также ознакомление с соответствующей литературой;
4) обучение в процессе работы – это обучение на рабочем месте при выполнении конкретного проекта, а также самообразование.
Приведенные уровни подготовки, как правило, последовательно следуют друг за дру- гом (сначала обучение в вузе, затем повышение квалификации, получение дополнитель- ного образования и обучение в процессе работы), но могут налагаться и пересекаться
(рис. 4.5).
Рис. 4.5. Структура системы подготовки и отбора руководителей проектов
Отобранные вузом студенты овладевают базовыми знаниями и приобретают основные навыки, получают опыт решения учебных задач. Все это позволят им более или менее успешно начать самостоятельную трудовую деятельность и определяться в своей спе- циализации. Далее, если специалист отбирается для участия в управлении проектом, то для обеспечения его успешной работы может потребоваться овладение новыми знаниями и навыками. Работая в уникальных по своей сути проектах, специалист должен постоян- но совершенствоваться и стремиться к получению новых знаний и навыков. Соответст- вующее обучение специалистов команды проекта может организовываться, либо в форме получения второго высшего образования, либо в форме повышения квалификации. В ря- де случаев специалисту может потребоваться пройти специализированные курсы для ов- ладения специальными навыками и изучения опыта в специализированных областях. И, наконец, для достижения высших ступеней мастерства руководителю проектов требуется обмен опытом на специализированных семинарах или при более неформальном общении с коллегами в профессиональных клубах управляющих проектами.
Процесс подготовки руководителей проектов включает как прохождение профессио- нальной подготовки и обучение, так и получение практических навыков в процессе рабо- ты в составе команд проектов (рис. 4.6). вуз
Курсы
Повышения квалификации
Спец. курсы
Работа
Обучение
Руководитель проекта
Спец.
Клубы
Семи- нары
Абитуриент
Знания
Навыки
Опыт

89
Рис. 4.6. Структура системы отбора и формирования управляющих и команды проекта
Процесс отбора руководителей проектов можно определить, как самоопределение и прохождение через ступени социального, профессионального и прочих отборов со сто- роны внешнего окружения и команды проекта, а также постоянное самосовершенствова- ние и повышение квалификации.
Каждый специалист по управлению проектами должен быть заинтересован в притоке новых, хорошо подготовленных и способных кадров. Он может содействовать этому следующим образом:
1. Консультируя молодых сотрудников из круга знакомых.
2. Помогая молодым коллегам из своей организации осознать перспективность спе- циализации в управлении проектами.
3. Побуждая руководство своей организации привлекать к работе на летний период студентов, специализирующихся в области управления проектами.
4. Содействуя участию своей организации в программах практического обучения ме- тодам управления проектами.
5. Показывая своим примером преимущества управления проектами как области про- фессиональной деятельности.
6. Содействие специалиста в привлечении кадров оказывается более эффективным, если он сам хорошо осведомлен о последних достижениях в области управления проек- тами.
4.4. Конфликт интересов участников проекта
Задача команды проекта – обеспечить наиболее позитивное отношение и влияние на проект со стороны ключевых участников проекта, что предполагает учет их интересов в первую очередь. При этом в силу разных причин могут остаться без внимания интересы других субъектов проекта, что приводит к возникновению конфликтов внутри проекта [55].
Анализ природы конфликтных отношений, удобно рассматривать на основе системно- го подхода. Любая деятельность в рамках некой системы предполагает действие субъек- тов над объектами, а отношения и взаимодействия между субъектами строятся на раз- граничении полномочий и ответственности субъектов по отношению к объекту. Измене- ние состояния любой системы влияет на состояние ее компонентов и их взаимодействие.
Для субъектов это означает перераспределение имевшихся до начала проекта полномо- чий и ответственности. Основа конфликтных ситуаций между отдельными субъектами – столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения, изменение степени ответствен- ности субъекта относительно какого-либо объекта.
Требования к Руководителю и членам Команды проекта
Отобрать
Подготовить
Сформировать
Обеспечить
Самоопределившиеся
«Новобранцы»
Руководитель и команда проекта после завершения проекта
Руководитель проекта;
Команда проекта
Обеспечение деятельности
Руководителя и Команды проекта
Не отобранные для руководства или для Команды проекта претенденты
Системы и Методики отбора, подготовки и обеспечения Руководителя и Команды проекта