Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

1. Также одним из минусов является то, что оценочные коэффициенты определяются непосредственным руководителем оцениваемого. Некоторые сотрудники считают, что при определении оценочного коэффициента их оценивают несправедливо. Для повышения объективности данного процесса, получения всесторонней оценки работника, вовлечения сотрудников всех уровней в данный процесс мы предлагаем использовать такой метод оценки, как «360° аттестация». При данном методе сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными, что позволяет получить всестороннюю оценку персонала.

Преимуществами использования «360° аттестация» является:

1. Оценка более объективна, так как оценивает не один человек (руководитель), а все категории работников, контактирующие в своей трудовой деятельности с данным сотрудником. Также за счет этого оценка сотрудника осуществляется не только с точки зрения руководящего звена, но и подчиненных (если должность оцениваемого подразумевает их наличие) и коллег по работе. При оценке сотрудника важно определить не только то, как он справляется с заданиями руководства, точно и в срок выполняет все указания, но и как ведет себя по отношению к своим подчиненным, доверяют ли они своему руководителю, уверены в его компетентности и авторитете. Это можно выяснить только при непосредственной оценке сотрудника подчиненными. Оценка коллег также важна, так как работник в этом случае оценивается в сравнении с другими сотрудниками такого же уровня. При этом каждый оценщик, выставляя балл коллеге, невольно сравнивает результаты своей работы с результатами своих коллег, и, отмечая положительные стороны в чужой работе, стремится в последующем им соответствовать.
2. Вовлечение в процесс оценки сотрудников всех уровней позволяет почувствовать каждому работнику свою значимость. Его мнение учитывают, значит, он важен для организации.

Оценивать данным методом необходимо степень ответственности рабочих за выполняемую работу, а также деловые качества руководителей, специалистов и служащих. Стаж работы и уровень образования, также влияющие на индивидуальный коэффициент работников, определяются отделом кадров.

Минусом использования такого метода оценки является большое количество информации, которое необходимо переработать для получения итоговой оценки сотрудника (как среднее арифметическое всех выставленных оценок). Использование компьютерных программ при оценке может значительно упростить эту задачу. Если в каждом структурном подразделении предприятия работники будут заполнять установленные формы оценки на компьютере, руководителю подразделения нужно будет только предоставить полученные средние оценки бухгалтеру для расчета заработной платы.

---

1. Для сотрудников важно, как их оценивают коллеги, подчиненные, руководитель. Но большее значение для работника имеет оценка его непосредственного руководителя. Поэтому для повышения мотивации сотрудников руководитель должен вести разъяснительную работу со своим подчиненным относительного того, доволен ли он результатами его работы, почему был выставлен по каждому критерию именно такой балл, какие недочеты в работе необходимо исправить, чтоб в следующий раз получить более высокую оценку. Также в ходе такой беседы будет полезно обобщить результаты оценки сотрудника подчиненными и коллегами, назвать критерии оценки, над которыми сотруднику необходимо поработать на основании оценок сотрудников и подчиненных.
2. Чтобы не нарушать микроклимат в коллективе и сложившуюся систему отношения между сотрудниками, информация о выставленных каждому сотруднику баллов его коллегами, подчиненными и руководителем не должна подлежать распространению. Сотрудник должен знать только балл, который выставил ему руководитель и почему, и также может узнать оценку его работы подчиненными и коллегами (вместе с определением тех параметров оценки, над которыми необходимо поработать для улучшения результатов труда), но не поименно. Каждый работник также не должен обладать информацией об оценочных коэффициентах других сотрудников и получаемой ими заработной платы.
3. Также существующая система зависимости заработной платы от оценочных коэффициентов будет обладать большим мотивирующим эффектом, если оценочные коэффициенты будут устанавливаться не на год, а более короткий период, например, квартал. Наличие слишком большого периода времени между моментом приложения усилий работником и получения оценки по ним снижают мотивацию. Работник считает, что как бы он ни старался, все равно результаты оценки его усилий будут получены только через год. Поэтому некоторые сотрудники могут стараться демонстрировать высокие трудовые показатели в конце года, в течение некоторого периода перед моментом выставления баллов.

Следующим нашим предложением является внедрение системы премирования персонала.

В предлагаемой системе премирование будет использоваться наряду с депремированием, но главное отличие от действующей системы будет в том, что уровень премирования будет определенно выше, чем тот, который используется сегодня, он будет полностью зависеть от показателей работы всего предприятия ИП Новиков Ю.С., и по своей величине будет представлять существенную прибавку к заработку.

---

В настоящее время премия штатному персоналу, участвующих в процессах оказания услуг определяется только индивидуальными результатами работы каждого сотрудника. Такая система, как правило, приводит к ожесточенной конкуренции сотрудников внутри своих подразделений. Технология оказания услуги, находки в привлечении клиентов становятся личным секретом, атмосфера в подразделении становится напряженной, уходит взаимопомощь и взаимозаменяемость. Все это ухудшает взаимодействие с клиентами, что в дальнейшем может повлиять и на имидж компании.

В предлагаемой системе премия будет сложносоставной и будет включать: (1) процент за индивидуальные результаты (Р_инд), (2) процент за результаты подразделения (Р_отд), (3) процент за результаты работы всего филиала (Р_ф).

Процент за результаты подразделения (Р_отд) предполагается сделать следующим (в соответствии с таблицей 4).

В соответствии с таблицей 10, для вспомогательных подразделений вводится премия за выполнение установленных заданий. Принятие дополнительных заданий также будет компенсировано премией, которая носит фиксированную величину +10% к достигнутому уровню.

Таблица 4.

Основные показатели и размеры премирования за результаты по показателям работы подразделения

Наименование подразделения предприятия	Результаты подразделения	Размер премии
Основное производство (зал, кухня)	1.1. Выполнение плана	25%
	1.2. Перевыполнение плана	0,3% за каждый процент перевыполнения
Вспомогательные подразделения (АУП,АХО и др.)	2.1. Выполнение установленных заданий	20%
	2.2. Принятие дополнительных функций, задач	+10%

Для основного производства под базисом расчета премий будем принимать выполнение плана (и перевыполнение, соответственно), что оценивается премией в 25% и плюс 0,3% за каждый процент перевыполнения. Важно, что стимулироваться по этой схеме будут не только работники, ответственные за выполнение плана, но также и те, кто занимается работой с клиентами, тем самым они будут ориентированы на полное сопровождение клиентов.

При этом перевыполнение плана определяется в соответствии с приведенной ниже формулой.

, (1)

---

где Р – процент перевыполнения плана;

Р_ф – фактическое выполнение производственной программы, усл. ед.;

Р_пл – план производства (продаж) на месяц, усл. ед.

Начисление и выплата премий производится на основании приказов директора по направлениям деятельности. При этом они имеют право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные нарушения и упущения.

Перечень производственных нарушений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично:

1. Невыполнение в срок персональных поручений директора.
2. Нарушение производственных должностных инструкций, правил технической эксплуатации, техники безопасности, пожарной безопасности.
3. Наличие или рост сверхнормативных затрат времени в следствие некачественного исполнения работы.
4. Несвоевременное и некачественное составление всех видов отчетов, приписки и искажения в отчетности.
5. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка.
6. Нанесение материального ущерба ресторану.
7. Другие производственные упущения в работе.

В целях усиления заинтересованности работников в повышении эффективности исполнения работы будет применяться индивидуальное премирование (Р_инд). Численные значения устанавливаются по набору критериев в соответствии с таблицей, повышающих или понижающих их среднюю величину, принимаемую за единицу. Коэффициент трудового участия, равный 1, присваивается при выполнении заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и соблюдением трудовой и производственной дисциплины.

Дополнительные критерии оценки индивидуального трудового вклада в общие результаты компании представлены в таблице 5.

Максимальный уровень повышающих критериев оценки трудового участия составляет 1,4 при проявленной сотрудником высокой интенсивности труда, минимальный 1,1, устанавливаемый при более высоких стандартах работы и повышении сложности работ. Минимальный уровень понижающих критериев трудовой оценки составляет 0,5 и увеличивается до 0, если сотрудник прогулял или был отстранен от работы по иным причинам.

И, наконец, третий коэффициент премирования предполагает участие в прибылях (которые может иметь множество вариаций). Главное – что он должен распространяться на весь штатный персонал и зависеть от финансово-экономических показателей работы компании в целом (в данном случае мы рассматриваем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности).

---

Таблица 5.

Предельные уровни индивидуального премирования/депремирования для работников основных и вспомогательных подразделений ИП Новиков Ю.С.(Р_инд)

Наименование критериев	Предельные уровни критериев
1. Премирование
1.1. Высокая интенсивность труда, влияющая на сокращение сроков выполнения задания, превышение средней производительности труда	1,2 – 1,4
1.2. Выполнение сложных операций или совмещение профессий, помощь в работе другим сотрудникам	1,1 – 1,3
1.3. Выполнение сложных и ответственных работ	1,1 – 1,2
1.4. Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда, рациональной организации операций и процессов, способствующих снижению затрат	1,3 – 1,5
2. Депремирование
2.1. Невыполнение в установленный срок задания, низкая интенсивность труда (систематическое отставание от производственного задания)	0,2 – 0,5
2.2. Некачественное исполнение работы, вызвавшее переделки и дополнительные затраты труда	0,2 – 0,5
2.3. Не выполнение в срок распоряжений директора	0,1 – 0,3
2.4. Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	0,1 – 0,2
2.5. Систематические опоздания на работу, преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы, допущение сверхнормативных перерывов в работе	0,1 – 0,4
2.6. Прогул, появление на работе в нетрезвом виде, отстранение от работы	0,5 до 0

При использовании системы участия необходимо помнить о двух моментах. Первый: увеличение прибыли может в значительной мере зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Второй: система участия в прибылях подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как в компании действует множество внешних, не поддающихся контролю факторов.

Таким образом, если персонал компании хочет участвовать в прибылях, то он должен также быть готов разделить и риск понести убытки.

В данном случае будет создаваться социальный фонд (резервный), в который будут производиться отчисления от прибыли. Этот фонд будет полностью распределяться в отчетном прибыльном периоде на всех сотрудников филиала при условии, что сотрудниками был отработан полный календарный год. Размеры отчислений устанавливаются директором и совещательным органом из числа менеджеров среднего звена. Считаем, что процент отчислений от прибыли, оставшейся в распоряжении филиала, может составлять 20 – 40%. Распределение фонда между сотрудниками должно производиться в зависимости от базового оклада.

---