Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Таким образом, кадровая стратегия - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Составляющими стратегии управления персоналом могут являться:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установления режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Примером стратегических целей при формировании кадровой стратегии могут служить:

---

· Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).

· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.

· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта. Для принятия решении о выборе той или иной кадровой стратегии необходимо разбираться в их различиях.

1.2.Факторы формирования кадровой стратегии организации

Для того чтобы сформировать кадровую стратегию организации нужно учитывать ряд факторов, влияющих как на организацию в целом, так и на её отдельные компоненты. Каждый из факторов имеет свою силу воздействия, исходя из чего, предлагается их различать как сильные, средние и слабые. Если слабые факторы иногда можно игнорировать или принять меры по незначительной корректировке системы управления персоналом, то сильные факторы в определенных условиях могут даже привести к ее разрушению. Так, например, финансовое состояние предприятия выступает в качестве сильного фактора, поскольку от него зависит объем соответствующих ресурсов, которые необходимы для функционирования и развития организации и управления персоналом. Предприятие, имеющее большую прибыль, может позволить себе повышать заработную плату работникам, развивать социальную инфраструктуру, улучшать условия труда, внедрять современные эргономичные технологии, имеет большие возможности в поощрении и мотивации сотрудников.

Так же факторы различают их по степени их управляемости: неуправляемые, корректируемые и управляемые. Значимость деления факторов по этому критерию в том, что это дает основание субъектам управления сосредоточить усилия на регулировании управляемых и корректируемых факторов. Высшая цель управления при этом заключается, по моему мнению, в том, чтобы найти способы и механизмы, с помощью которых перевести как можно большее количество факторов в сферу управляемых. Не секрет, что значительная часть руководителей до настоящего времени склонна винить во всех бедах и неудачах вышестоящие органы, условия внешней среды и прочее. Это верно лишь отчасти. Практика формирования рыночных отношений накопила достаточно богатый опыт, свидетельствующий, что предприятия, которые активно пытались воздействовать на внешние обстоятельства, приспособиться к новым условиям деятельности и реформировать систему управления, добились достаточно устойчивого динамичного роста и развития.[38, с.153]

---

Следующим критерием классификации факторов может стать их деление по последствиям воздействия на позитивные и негативные.

К позитивным факторам относятся те, воздействие которых способствует развитию, выполнению функций управления персоналом, обогащает его содержание, повышает эффективность использования и развития трудового потенциала организации. Негативные же факторы, напротив, способствуют его деформации, сокращению объема выполняемых функций, порождают проблемы, часто неразрешимые на уровне организации.

Факторы, влияющие на управление персоналом, по направленности воздействия можно разделить на прямые и косвенные. К факторам прямого действия относятся объекты и процессы, которые непосредственно влияют на функционирование и развитие управления персоналом. Это практически все внутренние факторы, а также часть внутриорганизационных (технология, содержание труда, условия труда, организационная структура, организационная культура) и некоторые внешние, содержание которых связано с проблематикой управления персоналом (состояние регионального рынка труда, развитие теории и практики управления персоналом).[42, с.148]

Факторы прямого действия предполагают необходимость проведения соответствующих адекватных изменений в системе управления персоналом (обучение новым трудовым функциям, трудовые перемещения, отбор и найм персонала, изменение мотивационных механизмов управления и прочее).

Под факторами косвенного действия понимаются те, которые могут не оказывать немедленного непосредственного влияния на управление персоналом, но выступают своеобразными ограничителями или активизаторами, способствующими/препятствующими его функционированию и развитию. К ним можно отнести экономическую политику государства и региона, налоговое законодательство, финансово-экономическое положение предприятий-конкурентов, состояние развития образовательных учреждений и др.

Так же факторы, влияющие на систему управления персоналом организации можно разделить на экономические, технические, организационные, социальные, психологические, правовые и комбинированные. Необходимость такой классификации заключается в том, что это позволяет оценить то, какой предметной области, аспекта управления персоналом касается воздействие фактора. Кроме того, отнесение фактора к той или иной по содержанию воздействия группе позволяет более целенаправленно поставить определенные задачи перед соответствующими субъектами управления. Так например, при воздействии технических факторов служба управления персоналом должна решать проблемы совместно с техническими службами, экономических - с экономическими и т.д. Такой подход повышает уровень организованности при проведении соответствующих изменений в системе управления персоналом, органично включая ее в общую структуру организации, при этом закономерно повышается эффективность и профессионализм принимаемых решений.

---

Учет факторов позволяет:

- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

Таким образом, мы видим, что наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, a также обоснования, построения и реализации новой системы.

Эффективность функционирования системы управления персоналом, в первую очередь, определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе, и эффективность управления человеческими ресурсами. В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии в ИП Новиков Ю.С.

2.1. Исследование основных элементов кадровой стратегии ИП Новиков Ю.С.

Новиков Ю.С. является директором и собственником нескольких предприятий сферы общественного питания.

Предприятие является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

---

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе договоров. Предприятия реализует продукцию и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель - директор. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним.

Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых договоров.

Данное предприятие относится к сфере общественного питания.

Грамотно подобранный персонал осуществляет деятельность на высоком уровне. Ассортимент продукции и услуг фирмы постоянно увеличивается, что свидетельствует о ее рентабельности. На протяжении семи лет предприниматель тесно сотрудничает с фирмами поставщиками которые поставляют только сертифицированную продукцию.

Анализ основных элементов кадровой стратегии начнём с исследования уровня мотивации сотрудников предприятия и их мотивационных предпочтений является основой для совершенствования системы мотивации труда. Методом проведения исследования является опрос в виде анкетирования.

Важным стимулом в ИП Новиков Ю.С. является мотивация труда. С целью оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления на предприятии был проведен тест Розановой В.А. (Приложение 1).

Всего было опрошено 33 человека. Данный тест может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Работнику был предложен тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7, который нужно оценить и обвести кружком.

После выполнения этого задания всеми членами группы был получен средний результат оценок – 83 балла.

Оценка результатов:

25 – 48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49 – 74 баллов – группа слабо мотивирована;

75 – 125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 – 151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 – 175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

---