Файл: АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНЫХ ТИПОВ.pdf

Этот аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличается от привычного, режиму труда и отдыха.^[14]

Особое внимание психофизиологической адаптации следует уделять в следующих ситуациях.

1. Когда посменный график работы. Если человек никогда не работал по

ночам, ему будет объективно тяжело работать в смену или задержаться на работе, например, от 8 до 12 часов.

1. Если график сдвигается. В некоторых компаниях, предлагаемый

график работы с 8 до 17, другие имеют от 11 до 20.

1. В компании ненормированный рабочий день. Для нерегулярной работе

сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы сотрудник был нормированный график.

1. При условии длительного перелета - для некоторых сотрудников это

может стать дополнительным стрессом.

1. Проектная работа - в этом случае работник должен быть готов к

пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

1. Операция Великобритании (в домашнем офисе). Данная форма

становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или прием на работу специалистов, например, программистов или веб-дизайнеров из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.^[15]

Оценка результатов практической адаптации.

• Встреча сотрудников со всех лиц, ответственных за адаптацию;
• Лист оценки адаптироваться и выполнять задачи овладения

компетенциями.

А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые содержание могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

• продлен испытательный срок от 3 до 6 месяцев, в течение которых

овладение необходимыми навыками и умениями и доведение сотрудника до необходимых требований модели рабочего места;

• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и

специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

• введение в руководящего работника на срок до одного года, в ходе

которого он узнает о подзаконных актах подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

• наставничество и консультирование как форма руководства процессом

адаптации молодых рабочих и специалистов из опытных менеджеров с сильным педагогическим мастерством;

---

• развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития

личности сотрудника на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Сравнение представленных точек зрений показано в таблице 1 (см. приложение 3).

Существуют и другие подходы к организации процесса адаптации. Одной из самых распространенных является разграничение адаптации работников и вакантных должностей. Так, А. Климашин И. считает целесообразным создание отдельной программы для позиций различного уровня, принимая во внимание следующие факторы:

• содержание работы;
• статус и уровень ответственности;
• различной рабочей среде;
• личностные особенности сотрудников.

Н. Мышь и Ласкова О.М. комментарий адаптации молодых специалистов, новых сотрудников и менеджеров.^[16]

Согласно Юрасову И.А. адаптация технологии имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация в организации». Эти два метода взаимосвязаны, но имеют разные цели. Адаптация по себе предполагает создание в кратчайший период времени изображение профессионалов; адаптация к организации становится наиболее управляемой работника. Он рассматривает три группы сотрудников:

1. человек 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменил

род деятельности и пришел в новую организацию из других профессиональных групп;

1. люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие специализированные

финансово – кредитные высших и средних учебных заведений;

1. люди, которые не имеют четко сформированы с учетом специализации с

обширными деловыми или личными отношениями.

Таким образом, представленные подходы свидетельствуют многообразие направлений развития программы адаптации на разных предприятиях, что позволяет выбрать наиболее подходящий в зависимости от конкретных потребностей компании.

Выводы по главе I

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, что означает, что в компанию влились новички. В какой-то момент руководители не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в малом бизнесе. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и, таким образом, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс адаптации работника к изменяющимся условия окружающей среды, производства, труда, обмена, жизни.

---

Около 80% людей, которые оставили в первом тайме- год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.

Почему так происходит? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с множеством проблем, и основная их масса порождается отсутствием информации о функционировании и расположении отдельных частей организации. Реальность такова, что новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины могут быть разные. Например, информацию о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы управления персоналом и непосредственным руководителем, не соответствует реальной ситуации, или, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы и его личной удовлетворенности.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает работать через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только по истечении одного года

ГЛАВА 2 ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО- ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МЛАДШИХ ШКОЛЬНИКОВ

2.1 Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и поиск эффективных и лояльных сотрудников.

В некоторых компаниях считается, что развитие персонала является исключительной прерогативой HR-службы, который является абсолютно неправильным.^[17]

В идеальной компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

• наставник
• супервайзер
• обслуживающий персонал

На практике участие всех сторон встречается не у всех компаний.

Рассмотрим функции каждой из сторон, при условии, что все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Кадровая служба

Опыт показывает, что наиболее эффективным способом, когда управление персоналом выполняет роль координатора в процессе адаптации, а именно разработка и внедрение инструментов адаптации, и обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников)в подготовке к работе, контролирует исполнение утвержденных процедур.

---

Задачи и обслуживающего персонала по отношению к новым сотрудникам:

• участие в мероприятиях по адаптации, например, проведение вводного

инструктажа о правилах внутреннего распорядка, норм безопасности, положение о коммерческой тайне и др.;

• проведение тренинга;
• подготовка начинающих;
• эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;
• получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного

периода.

Кто в службе персонала, координирует адаптации нового сотрудника в первую очередь зависит от структуры и распределения обязанностей в ней: это может быть Менеджер по персоналу, Менеджер по подбору персонала, Менеджер по обучению.^[18]

Линейный Менеджер

Руководители подразделений являются ключевыми персонала обслуживания клиентов.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1. Определение должностных обязанностей. Подготовка предложений работе.
2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания в это время – новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после окончания ознакомительного периода.
3. Определение наставника из числа ведущих специалистов кафедры. Помните, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.
4. Ознакомление новичка с листом адаптации содержания и объяснение цели планируемой деятельности.
5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудник увольняется без контроля всего испытательного срока, в конце которого фактические результаты отличаются от запланированных. Хотя бы раз в месяц, вы должны поговорить с новым работником о том, каких успехов он достиг и на что ориентироваться. Результаты этого заседания может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.
6. Оценивания выполнения заданий, проведение оценок для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.
7. Решение о работе нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество – процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.^[19]

Действия, выполняемые наставником в процессе адаптации:

---

• подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его

работы;

• приветствие нового сотрудника с началом работы;
• история группы функций и встретить новичка с коллективом – часто

эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, будет в состоянии сосредоточиться на том, что человек должен общаться, к кому обращаться за помощью в определенных случаях;

• знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержание

функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

• обеспечить доступ в Интернет, обучение работе в корпоративной базе

данных;

• обучение в процессе работы – хорошо, если в компании существует

план обучения или подготовки, за которой работает наставник;

• обеспечение обратной связи, которая является инструментом развития

новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «руководитель» употребляются как синонимы. Взгляните на них немного шире, однако, и он часто рассказывает об одной из самых новых компаний форм наставничества кругу друзей (от англ. приятель – приятель, дружище). В этом случае новичку «прикрепляется» «приятель». Это помогает новому сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравить с Днем Рождения коллег, и др.^[20]

Задачи куратора могут быть:

• помощь в изучении алгоритмов работы в качестве корпоративного

портала Интернет;

• обед с новым сотрудником в первый день его работы;
• регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об

особенностях корпоративной культуры;

• разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил

делового этикета.

Матрица адаптации

Часто приходится слушать разговоры о том, что используемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, и что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала, отчет о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации. Его применение позволяет сформировать список инструментов адаптации для нового сотрудника в зависимости от занимаемой должности.^[21]

Рассмотрим механизм подготовки матрицы адаптации на примере производственной компании.

---