Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

1. Теоретические основы процесса мотивации труда на предприятии

1.1. Понятие, задачи и виды мотивации труда

Мотивационная составляющая процесса труда является важнейшим элементом эффективного использования всех факторов общественного производства. Она во многом предопределяет его характер, направленность и результативность. Только мотивированные наемные работники, нацеленные и ориентированные на высокопроизводительный, эффективный и качественный труд, способны осуществить переход к социально ориентированной рыночной экономике [1, c. 23].

Система мотивации труда в экономике рыночной ориентации представляет собой совокупность взаимосвязанных социально-трудовых отношений, направленных на активизацию внутренних побуждений (мотивов) работника к высокопроизводительному, эффективному и качественному труду [11, c. 90].

Целью системы мотивации труда на этапе становления социально ориентированной рыночной экономики является повышение производительности и эффективности общественного труда в сочетании с ростом жизненного уровня [7, c. 27].

Основными факторами, определяющими общие тенденции и особенности развития системы мотивации труда в социально ориентированной рыночной экономике являются: направленность социально-экономической политики государства; уровень экономического развития; господствующие формы собственности; сложившийся уровень жизни; уровень культуры и особенности менталитета; состояние законодательной базы; характер экономических отношений; социально-экономические и политические интересы правящих элит; социальная активность трудящихся по поддержанию достойного уровня жизни; исторические и национальные особенности и др. [4, c. 42].

Ключевые задачи мотивации:

– популяризация качественного труда сотрудников;

– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

– использование различных форм признания заслуг;

– поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг;

– демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

– обеспечение процесса повышения трудовой активности [5, c. 37].

Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию [9, c. 49].

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [2, c. 24].

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу» [10, c. 46].

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [3, c. 27].

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности [13, c. 54].

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения [9, c. 59].

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников [7, c. 52]. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации [3, c. 24].

Цель нематериальной мотивации проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании [12, c. 13].

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника [8, c. 93]. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе [6, c. 40].

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы [7, c. 25].

Таким образом, можно отметить, что неправильная мотивация может усугубить или не дать достаточного эффекта при достижении стратегических целей стимулирования.

1.2. Особенности мотивации труда на предприятиях ресторанного

бизнеса

Мотивационный менеджмент - очень важный вопрос для ресторанного бизнеса, в котором люди - больше чем половина успеха. Прибыль заведения напрямую зависит от того, насколько персонал настроен работать хорошо. Мотивационные менеджмент определяет, в первую очередь, поведение руководителя.

Как должен вести себя управляющий для того, чтобы сотрудники хотели работать, чтобы лучшие из них стремились задержаться в компании? Это не просто какие-либо мероприятия для сотрудников, это отношение руководителя к своему персоналу. Самая большая демотивация заключается не в том, что сотрудники не получили премию, диплом или еще какое-то формальное признание своих достижений. Она заключается в том, как мы ведем себя по отношению к людям [10, c. 43].

Прежде всего, необходимо признавать сотрудников ресторана как личностей, прислушиваться к тому, что они говорят и быть готовым изменить свою позицию, если их точка зрения верна. Не стоит воспринимать персонал как единое звено, противопоставленное руководству. Это отдельные люди, которым тоже хочется зарабатывать, делать карьеру и идти вперед.

У каждого из них свои цели и задачи, а обязанность грамотного руководителя – совместить задачи компании с личными целями сотрудников, вместе прийти к тем результатам, которые устраивают обоих. До тех пор, пока руководитель будет относиться к персоналу как к винтикам механизма, люди будут покидать компанию либо работать без отдачи. Сколько бы денег ни вкладывалось в таком случае в мотивацию, этого все равно будет недостаточно. Та мотивация, о которой мы говорим, не требует денег, но требует огромных усилий от руководителя [1, c. 23].

В последнее время открывается много новых ресторанов, баров, кофеен, трактиров и пабов как в столице, так и в регионах. Всем рестораторам известны составляющие успеха заведения: профессиональный шеф-повар, необычная атмосфера, созданная не без помощи дизайнерского искусства, изысканное меню, выполненное по лучшим кулинарным канонам. И, пожалуй, важной составляющей является ещё и команда официантов, способных демонстрировать безупречный сервис. Ведь все усилия владельца заведения или управляющего могут свестись на «нет» непрофессиональной работой официанта или бармена.