Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

2.2. Анализ существующей системы мотивациитруда на предприятии общественного питания

Рассмотрим методы моральной и материальной мотивации работников ресторана «Аура», которые уже применяются в организации.

В ресторане «Аура» создан комплекс мотивационных программ материальной и нематериальной мотивации.

В организации применяется комплекс мер материальной мотивации, начиная от формирования фонда заработной платы с бонусами и премиями до таблиц по периодам года с конкретными программами. Варианты мотивационных программ по продажам: блюдо недели, напиток недели, блюдо+напиток и т.д.; по критериям – самое дорогое, по сроку годности, новинка, «залежалое» и.т.д.

Например: после положительного результата собеседования новый администратор получает на руки пакет документов для изучения с должностными инструкциями, со стандартами работы, с планами выручек и листок с его мотивационной программой, где четко указано, что оклад администратора 20000+1% от выручки. Оклад официанта 5000+0,5% от счёта. Оклад бармена 8000+0,5% от счета. Оклад повара 13000+0,5% от счета. Таким образом, понимая мотивацию уже при приёме на работу, потенциальный сотрудник любого звена настроен на наилучшее качество работы для получения максимальной прибыли для себя. Далее он приступает к работе, используя обучающие пособия, и в момент окончания испытательного срока производится комплекс проверки качества работы (тест на знание продукции, контроль за фин.отчетностью, проверяется проф.рост подчиненных, общее качество работы).

Разработка материальной мотивации с учетом всех необходимых требований в ресторане «Аура» непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей  постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В ряде случаев в ресторане «Аура» может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Очевидно, что изменение сложной системы материально-денежного стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов – времени.

Кроме материальной, в ресторане существуют и нематериальные (моральные) виды мотивации.

Прежде всего, это система оценки работы персонала.

Аттестация персонала в ресторане проводиться раз в три месяца. Ценность аттестации заключается в том, чтобы выявить слабые места и справиться с ними. Аттестация проводятся как совместные (для всех категорий работников), так и профессиональные. Также раз в полгода проводятся семинары для администраторов.

Тема последнего семинара: «Зачем все это нужно».

План семинара:

1. Конечная цель занятий – создание команды.
2. Принцип подачи информации – на себе проработать то, что будем давать и внушать подчиненным
3. Анкета – заполнить, обсудить и внедрить.

В комплексе антикризисных мероприятий в в современных условиях работа по мотивации персонала  в ресторане «Аура» сосредотачивается вокруг стабилизации персонала (морального климата в коллективе).

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в организации и планируемых антикризисных мерах. В в современных условиях люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы организации. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица организации. В ресторане «Аура» используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно.   Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Основой проведенного исследования стало на исследование самовосприятия мотивации труда официантами ресторана, как основной производственной группы персонала.

Исследование основано на использовании теста Ричи (приложение 4).

Этот тест разработан и апробирован специально для того‚ чтобы выявлять факторы мотивации‚ которые высоко оцениваются работником‚ а также те факторы‚ которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника‚ и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов‚ представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Анкета и полученные результаты анкетирования официантов в ресторане приведены в приложении 4. Анализируя полученные результаты, необходимо отметить, что ключевыми в работе официантов являются факторы «Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении», «Потребность в завоевании признания со стороны других людей», «Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации». Наименее значимыми признаются факторы «Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами», «Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими», «Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей». Полученные результаты в полной мере отражают негативные тенденции, происшедшие в последние 2 года в работе официантов ресторана:

1. Было закреплено по 3 официанта в дневной смене, теперь 1 официант;
2. Была отменена система коэффициентов, при перевыполнении которых начислялись премии;
3. Регулярно проводились собрания, где выявлялось и учитывалось мнение официантов. Теперь этого нет;
4. Отмена служебного бесплатного обеда;
5. Зарплата уменьшилась по сравнению с докризисным периодом (2007 год) и составляет 5 000 р.

Исходя из анализа, проведенного в главе 2 работы, можно сделать следующие выводы по недостаткам мотивации в ресторане «Аура»:

1. Мотивация, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. В организации имеется отсутствие обратной связи работника с руководителем.

3. Предложения по повышению мотивации труда в ресторане «АУРА»

3.1. Направления совершенствования стимулирования и мотивации труда в ресторане «Аура»

Для решения проблемы материального стимулирования труда в ресторане «Аура» обратимся к зарубежному опыту стимулирования трудовых ресурсов в организации. Развитие «систем участия» - предполагает реальное включение работников в дела организации. Дальновидные пред­приниматели обеспечивают своим работникам (через льготное покупку паев в уставном капитале и демократизацию) сразу три «участия»: участие в капитале, в управлении, в прибылях.

Расчет вознаграждения произведем по системе Скенлона.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

Так в 2015 году планируемый фонд заработной платы в целом по ресторану «Аура» составит 8400 тыс. рублей (ФОТт). Плановый объем услуг при этом составит 20470 (Vт).

Так в 2014 году фонд заработной платы в целом по ресторану «Аура» составил 8289 тыс. рублей (ФОТо). Объем услуг при этом составил 13496 (Vо).

Просчитаем, какова будет полученная доля фонда оплаты труда в объеме реализованных услуг в текущем периоде по сравнению с базовым (Кт , Ко),

Сначала определяется базовую долю фонда оплаты труда (ФОТ) в стоимости объема реализованных услуг:

Кт=ФОТт/Vт = 8400/20470 =0,41

Затем определим фактическую долю ФОТ в объеме реализованных услуг в текущем периоде:

Ко = ФОТо/Vо = 8289/13496=0,61

Сравнение двух показателей – Кт и Ко позволяет сделать вывод о том, что (Кт < Ко), значит имеет место экономии фонда заработной платы(S). Распределим ее между компанией и работниками.

S = Vt*Ко - ФОТт= 20470 *0,61-8400= 4086,7 тыс. руб.

Достоинство данного метода неоспоримо, так как простота расчетов позволяет быстро определить долю вознаграждения трудового коллектива организации.

Исходя из этого можно сделать вывод, что применение программы Скэнлона в ресторане «Аура» является обоснованным. И у организации есть средства для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников.

Кроме того, должна быть применена программа по совершенствованию нематериальной мотивации в ресторане «Аура», которая представлена на рисунке 3, Программа распредмечивается в комплексе мероприятий, представленных в таблицах 7, 8, 9, ориентированных на кратко - , средне - и долгосрочный периоды (приложения 5-7).

Программы по созданию системы мотивации труда

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

Система стимулирования

Система оценки

труда работников

Социальные программы

Стиль управления

Информирование работников

Стабилизация коллектива, гарантия занятости

Повышение содержательности труда

Развитие персонала

Участие в управлении

предприятием

Социальные программы

Оценка эффективности мотивация труда

Формирование культуры и имиджа предприятия

Рисунок 3. - Программы по совершенствованию мотивации персонала в ресторане «Аура»

В рамках совершенствования системы материальной мотивации работников в ресторане «Аура» заработная плата должна складываться из:

- должностного оклада на основе сдельной оплаты труда,

- премий.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией ресторана в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Базовый процент премии в 2016 году в ресторане «Аура» представлен в таблице 10.

Таблица 10

Базовый процент премии в 2016 году в ресторане «Аура»