Файл: Проектный контроллинг (Контроллинг в системе управления проектами).pdf

Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ: текущими плановыми или внеплановыми изменениями в них, качеством и организационной структурой.

Помимо уже указанных параметров, также важным критерием является текущая дата, иначе называемая пороговой, которая представляет собой момент времени, относительно которого проводится текущий анализ.

Основные методы анализа состояния работ на данный момент времени, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических достоверных и максимально полных данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат. В них включается: оценка оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату и т.д.

Одна из задач руководства — это установление последовательности сбора данных. Необходимо прежде всего определить какие данные нужно собирать и временные промежутки, через которые этот сбор данных будет производиться. Опасность слишком редкого сбора данных очевидна, но слишком частое поступление информации так же может быть нежелательным. Это не только мешает процессу работы, но ещё и может привести к принятию преждевременных решений на основании данных о не доведенных до логической точки процессах. Так же на руководство возлагается анализ полученных данных и анализ текущих расхождений фактических и плановых показателей. В комплексе все эти программы позволяют прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Процессы, включенные в систему контроля проекта можно подразделить на основные и вспомогательные:^[7]

• общий контроль изменений;
• ведение отчетности по;
• контроль за изменениями в содержании проекта;
• контроль за изменениями в расписании проекта;
• контроль затрат по работам и изменениям в бюджете проекта;
• контроль качества;
• реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта неотделимы друг от друга, их можно представить, как один интегрированный процесс. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности по проекту, контроля изменений в текущем содержании, контроля расписания работ и затрат на эти работы может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий. (рис. 1.3):

• отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
• анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
• корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Рис. 1.3 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта^[8]

Итак, управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации.

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию о фактических показателях. С другой стороны, контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые планирование и учет. Все это связано с целями деятельности.

Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга ( controlling).

Глава 2. Практические аспекты контроллинга проекта

2.1 Мониторинг работ по проекту и анализ результатов

Мониторинг включает в себя контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта и сравнение его с планом. Это мощный инструмент, позволяющий не допустить ситуацию потери контроля.

Первым шагом в процессе контроля является сбор и обработка данных по текущему состоянию работ. Эффективные обратные связи, дают информацию о достигнутых результатах и затратах, что позволяет своевременно осуществлять необходимые изменения и грамотно планировать предстоящие действия.

В качестве средства сбора данных может использоваться заполнение исполнителями анкет с фактическими данными по выполняемой и завершенной работе.

При разработке системы сбора информации менеджеру проекта нужно определить состав собираемых данных и периодичность сбора, обратить внимание на специфику проекта. Отдельные его части могут требовать большего или меньшего отслеживания текущего состояния. К тому же сбор данных зависит от периодичности совещаний, скорости выдачи заданий и установленных вех для проекта. Исходя из целей и критериев контроля проекта определяется детальность анализа в каждом конкретном случае

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

♦ метод простого контроля, который также называемый методом «0—100». Он отслеживает только моменты завершения детальных работ по принципу завершено/не завершено

♦ метод детального контроля, предусматривающий выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы. Данный метод более сложен, поскольку он требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, ещё находящихся в процессе выполнения.

Однако, нужно отметить, что верное представление о текущем состоянии проекта данный метод дает только в случае, когда оценки завершенности работ делаются максимально корректно.

Также встречаются несколько модифицированных вариантов метода детального контроля:^[9]

♦ метод 50/50. В нем имеется возможность учета промежуточного результата для незавершенных работ. В данном случае степень завершенности работы оценивается в момент, когда на работу уже израсходовано 50% бюджета;

♦ метод по вехам. Этот метод хорошо применим для длительных работ. Вся работа делится на части вехами, подразумевающими определенную степень завершенности работы.

Использование одного из этих методов промежуточного контроля, менеджер способен разработать суммарную систему контроля. Такая система позволяет сосредоточить внимание уже на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта. Это может быть крайне важным для удовлетворения критериям обоснования финансирования.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Критерии для контроля и требуемые данные

Сбор данных обычно происходит следующим образом: количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ, после чего обобщаются и передаются верхним уровням контроля в соответствии со структурой СРР. Уже на этапе разработки системы контроля, важно выбрать правильные весовые коэффициенты для определения суммарных показателей.

Так, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей работ может приводить к тому, что основной вклад в процент выполнения составной (укрупненной) работы будут вносить наиболее длительные дочерние. Другой способ установления веса работы, это оценка ее плановой стоимости. Зачастую, плановая стоимость оказывается достаточно надежным показателем значимости конкретной части работы, включенной в общий проект. Однако иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую. Например, когда в работе используются дорогие материалы и оборудование, что не всегда является показателем сложности работы, однако существенно влияет на её стоимость. В таких случаях более удачным может оказаться определение удельные веса работы. Его можно определить на основе расходов, которые связанны только с использованием ресурсов или планового объема. Это позволяет частично устранить искажения, которые вносит стоимость основных фондов при анализе расходов, связанных с оплатой используемых в работе ресурсов.

Собранные таким образом данные могут в дальнейшем быть использованы для расчета текущего прогресса выполнения работ проекта по следующим показателям:

• время;
• стоимость;
• качество;
• организация проекта;
• содержание работ.

Конечно, это не полный перечень критериев и для измерения прогресса могут использоваться самые различные шкалы. Это зависит в том числе и от специфики выполняемой работы, стоимости материалов, количества задействованных в ней разработчиков и исполнителей, временных и финансовых затрат на разработку и т.д.

Для наиболее эффективного менеджмента проекта необходим непрерывный контроль прогресса в процессе реализации. Это позволяет быть в курсе происходящих изменений в ходе работы над проектом.

Основной обязанностью менеджера становится задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными до начала проекта. Для отслеживания процесса выполнения работ по проекту, выявления и предотвращения возможных будущих проблем необходима фиксация исходного. Плановые показатели должны быть чётко сформулированы, утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены обязательно ещё до начала работ. По сути, предварительное планирование, это не малая часть проекта, обеспечивающая возможность его реализации. Особенно это актуально для крупных проектов, имеющих множество взаимосвязанных частей, сложную структуру, в которых задействовано много человеческих ресурсов.

Обычно одна организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности, в связи с чем необходима система своевременного обновления информации о каждом из них. Для крупных организаций ситуация зачастую осложняется ещё и тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. Тогда при создании системы информирования можно руководствоваться следующим списком вопросов:

• какие именно данные необходимо собирать и каким образом?
• как часто следует обновлять текущее расписание проекта?
• Какие ресурсы используются: местные или привозные?

- в каких подразделениях проекта используются ресурсы?

• кто именно в каждом подразделении будет собирать информацию для обновления расписания?
• кому и когда необходимо представлять последние обновлённые данные?
• какие отчеты необходимы после каждого обновления?
• Что надо анализировать в первую очередь?

При этом на базовый план фактическая информация по выполнению работ влияния не оказывает влияния, поскольку по определению, базовый план, разработанный в самом начале, является основанием для измерения прогресса. Он должен быть неизменным, для того чтобы иметь возможность использовать его для сравнения с текущим состоянием дел в отчетах.

Наиболее очевидным параметром для контроля и анализа являются сроки окончания работ. Если будут обнаружены задержки в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект из-за этого будет задержан на соответствующий срок.

Текущая информация обычно используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Это позволяет отслеживать задержки или ошибки и вовремя принимать меры. Для каждой работы оценивается ее состояние и, в случае несоответствия реальных данных, запланированным, вычисляются новые сроки для выполняющихся работ, которые могут быть как длиннее, так и короче продолжительности по базовому плану. Подобные изменения влекут за собой перемещение всех последовательных работы по графику. В результате могут изменяться даты даже тех работ, которые еще не начаты. Обычно это приводит к новой дате завершения проекта.

Идея такой структуры, как проект, является отнюдь не современном новшеством, искусственно созданным человеком. По своей пластичности организации проектную деятельность, можно сравнить с живой клеткой. В ней так же есть строго прописанный сценарий, по которому она должна развиваться, но зависимость от внешних факторов (концентрации необходимых ресурсов, температуры и пр.), её ритм жизни претерпевает постоянные корректировки в процессе. Там есть свои «менеджеры», «руководители» и «разработчики и исполнители проекта». Это лишний раз показывает, что для открытых систем подобная форма организации труда является естественной.