Файл: Проектный контроллинг (Контроллинг в системе управления проектами).pdf

Работа над проектом предполагает постоянную проверку целесообразности текущих процессов и действенного контроллинга всего проекта. Если в какой-то момент времени результаты работы над проектом показывают, что его цель не реалистична, рекомендуется немедленное прекращение проекта.

1.2 Контроллинг в системе управления проектами

Не последнее место в системе управления занимает контроль принятия ключевых решений. К ним относятся некоторые «реперные точки», связанные с временными рамками, или с количеством использованных ресурсов, срочные решения по изменению текущего плана проекта, сроков, финансирования и иных важных моментов.

Если говорить об этимологии слова «контроллинг», оно происходит от «to control», английский глагол, означающий контролировать, управлять. В свою очередь данный глагол происходит из французского, где он означал реестр, или проверочный список. Так сложилось, что в англоязычных источниках этот термин практически не используется. Вместо него в Великобритании и США укоренился термин «managerial accounting» или «management accounting». Однако же, дословный перевод этих терминов, звучащий как «управленческий учёт», не совсем корректен.

Концепция контроллинга была разработана ещё в 80-е годы. Она использовалась в качестве средства активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. На тот исторический промежуток времени это было остро значимой проблемой. Данная концепция получила название «управление по отклонениям». Её главным инструментом было оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними. После этого определялись взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии, а затем производилось воздействие на узловые факторы для нормализации деятельности. ^[3]

Работа, построенная подобным образом, позволяет выполнять плановые показатели, повышать общую эффективность функций планирования и контролировать проект на всех этапах реализациях. Данный метод является своего рода канвой, для создания проекта. Контроллинг позволяет делать систему гибкой, одновременно с этом резко повышая её устойчивость к непредвиденным внеплановым ситуациям. Это серьезное подспорье в любой деятельности, поскольку предсказание некоторых событий не представляется возможным, как и 100%-й прогноз чего бы то ни было в принципе.

Между элементами подсистем системы контроля проекта имеются неразрывные обратные связи, дающие возможность изменения ране заданных показателей. Таким образом в случае нарушения хода выполнения проекта формируется ответная реакция, направленная на уменьшение отклонения от изначального плана возникшего, учитывая при этом изменения в окружающей среде. Обратная связь – мощный инструмент для регулирования процессов. Без неё контроль над системой не возможен. Данное утверждение верно не только для менеджмента. В технике, биологии, медицине есть масса примеров систем с положительной или отрицательной обратной связью, обеспечивающей нормальное функционирование системы. В управление проектами и производством же, данный механизм пришел сравнительно недавно.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 1.1).^[4]

Рис. 1.1 Система управления с обратной связью

В системе содержатся: процесс исполнения проекта, вход и выход. Процесс исполнения проекта может соответствовать любой части проекта. Подсистемы управления в данном случае рассматриваются качестве компонент некоторого контура регулирования. В свою очередь процесс управления соответствует регулированию уже в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются за счет сравнения с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. На сегодняшний день существует множество современных систем, позволяющих конструировать подобные задачи с управлением, наиболее известные из них это “Wolfram Matematica” и “MatLab”. Дающие большое количество разнообразных возможностей по разработке и предварительному тестированию систем со сложным управлением. Это позволяет сделать процесс менее трудо- и временезатратным, что в свою очередь снижает стоимость проекта, и в силу появления дополнительных временных ресурсов существенно снижает риски по срыву проекта и добавляет большую пластичность системе. Возможности предварительного моделирования с помощью современных IT-технологий открывают новые возможности для развития и совершенствования в процессах управления.

С организационной точки зрения, структура проекта и совокупность процессов управления имеет иерархическую систему. Организационные подразделения при этом могут являться или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Сама по себе эта система достаточно гибкая, учитывающая возможности динамических изменений внешней среды. Это необходимо для общей устойчивости. Если же не учитывать внешние воздействия, то руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, а подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования. В свою очередь, находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Очень важен тот факт, что организационные подразделения связаны между собой информационными потоками. Они позволяют осуществлять своевременную передачу плановой и фактической управленческой информации. Это дает возможности эффективного управления и повышает шансы успешного завершения проекта.

Реальные системы управления, конечно устроены гораздо сложнее. Они могут включать в себя несколько контуров обратной связи. При необходимости это позволяет идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Пластичность, обеспечиваемая качественными обратными связями особенно важна для крупных проектов. С одной стороны, это связано с их сложностью и, следовательно, большими рисками, с другой – с количеством вложенных в них временных, человеческих и финансовых ресурсов. В случае, если проект столкнется с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля, такая система предотвратит преждевременное окончание проекта и позволит продолжить его реализацию до логического конца. В этом случае в системе управления необходимо введение стольких контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 показывает, что система с обратной связью третьего порядка содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Сам принцип построения таким образом, не меняется, в зависимости от числа элементов, но меняется сложность системы. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Рис. 1.2 Система обратной связью третьего порядка^[5]

Обычно в результате непредсказуемых изменений внешней среды проекта и различных непредвиденных обстоятельств в самой организации, длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, сильно отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления этим проектом.^[6]

С течением времени основные цели, ради которых создавался проект, под действием изменений окружающей среды, могут изменяться. Влиять на решение об изменении изначальной задачи могут самые разнообразные внешние или внутренние факторы. Например, из-за сдвига сроков начала проекта, может сильно измениться ситуация на рынке к моменту его предполагаемого окончания и проект станет не актуален. Пересмотр условий финансирования могут существенно сказаться на всей работе в целом, т.к. от этого напрямую зависит объем проекта, его качество и количество вложенных в него ресурсов. Изменения потребностей и изначальное неточного планирования зависимостей между работами также могут оказывать существенное влияние в данном случае.

Все основные элементы проекта должны, разумеется, контролироваться руководством. У каждого задействованного в проекте есть свои строго определенные обязанности. Так, например, менеджер имеет огромное количество обязанностей. Он должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить их анализ, изучать текущие расхождения фактических и плановых показателей и т. д.

1.3 Особенности контроллинга проекта

Ещё до начала реализации проекта необходимо выработать чёткие правила для контроллинга. В процессе разработки должны принимать участие все заинтересованные стороны. Они определяют состав необходимой для анализа информации, структуру отчетов, определить на ком будет ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

• тщательное планирование всех работ;
• точная оценка времени, ресурсов и затрат;
• учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
• периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
• многократное сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

От системы управления проектом требуется эффективное обеспечение необходимых регулирующих и корректирующих воздействий. Так, если происходит задержка окончания отдельных работ, то необходимо ускорить их выполнение. Это может быть сделано, например, за счет перераспределения трудовых ресурсов в других областях проекта. При этом необходимо учитывать, что это перераспределение не должно идти в ущерб всему проекту в целом

Планы должны быть конкретными, иметь строго очерченные временные и ресурсные границы, последовательность действий и прозрачные инструкции для исполнителей. В первую очередь планы должны быть содержательны и четко структурированы. Хаотичность в первоначальном плане проекта приводит к его малоэффективной реализации, путанице и срыве сроков. Но не только это может быть вредным для проекта. Если планы обновляются слишком часто, особенно если они обновляются без применения процедур контроля за изменениями, то контроль над проектом может быть полностью потерян. Восстановление контроля над проектом дело очень затратное, как по временным, так и по финансовым ресурсам, поэтому в случае подобного развития событий проекты, как правило, закрываются.

Предоставляемые текущие отчеты должны отображать реальное состояние проекта. Это состояние должно сравниваться относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев для всего проекта. Для этого данные критерии должны быть строго прописаны и утверждены заранее. При этом усложнение процедуры не желательно. Оно может привести к существенным временным затратам. Особенно опасны такие ситуации для проектов, временные рамки которых детерминированы и не могут быть сдвинуты.

Анализ собранных данных является неотъемлемой частью контроля процесса реализации. Именно на его основе руководство проекта должно определять соответствие текущей ситуации запланированной. В случае существенных различий между ними, необходимо произвести расчет размера и серьезность последствий текущих отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в данных параметрах оценок работ проекта необходимо использовать специальные типы отчетов. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают влияние и на содержание предстоящих работ и качество результатов. В таких случаях корректирующие мены являются строго необходимыми.

Завершающий шаг процесса контроля, это конкретные действия, предпринимаемые руководством с целью на преодоления отклонений в ходе работ проекта. Они могут быть направлены на исправление различных выявленных недостатков в производственном процессе. Однако в ряде случаев может потребоваться и пересмотр плана. Перепланирование задача серьезная и не тривиальная. Она требует проведения анализа «что, если», который может обеспечить предсказание и расчет последствий от планируемых действий. В данном случае от менеджера зависит в том числе убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных незапланированных изначально действий.