Файл: Проектный контроллинг (Контроллинг в системе управления проектами).pdf

Отметим так же и то, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу. Например, если работы уже достигли 75% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 62% общего времени их выполнения. Таким образом необходимым является учет трудоемкости работ каждого этапа. Однако, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, что тоже не маловажно, хотя конечно он не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. В итоге для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчику необходимо применять сразу комплекс мер, учитывающий особенности текущего проекта.

Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценке числа необходимых будущих рабочих периодов. Та же основа применяется для расчёта ресурсных и стоимостных оценок.

Подходы, которые основаны на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод строится следующим образом: вначале идет разбиение работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ к определенному моменту времени. При этом ключевые вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких. Разумеется, все эти показатели рассчитываются в частном порядке, исходя из специфики того или иного проекта.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ могут быть полезны для принятия стратегически важных решений по проекту, например:^[10]

• пересмотр оценок длительностей работ;
• определение причин задержек.

Вполне возможна ситуация, когда на стадии планирования по тем или иным причина используются ошибочные оценки, тогда необходим пересмотр оценок длительностей работ.

2.2 Принятие решений и управление изменениями

В случае определения любых отклонений от плана проекта, от менеджера требуется незамедлительное реагирование на ситуацию. Чем скорее проект вернется в предписанные ему рамки, тем лучше. Необходимо быстро собрать и проанализировать текущую информацию и на её основе оперативно составить план действий по восстановлению контроля над ситуацией

В случае отклонения от плана обычно используется пять различных способов действий. Они могу применяться как в комплексе, та и по отдельности:

1. Поиск какой-либо альтернативы для повышения эффективности работ
2. пересмотр стоимости. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта, в случае если у проекта есть дополнительный бюджет для подобного сценария;
3. пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение если проект имеет жесткие ограничения по стоимости, но при этом качество результата не должно пострадать, или, если проект не является заказом, который необходимо во что бы то ни стало выполнить к определенной дате;
4. пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта, а также о пересмотре глобальной конечной цели проекта, но лишь о том, что возможно не все цели будут достигнуты по завершении;
5. прекращение проекта. Подобное решение принимается, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, может быть связано с преодолением проблем психологического характера, технологических проблем, а также непредвиденных критических ситуаций (внезапные стихийные бедствия, экономические кризисы, военные действия и т.п.)

Управление изменениями включает в себя процессы прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений в сферах, связанных с разрабатываемым проектом. Для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте, разрабатывается сложная система управления, позволяющая связать различные части поставленной задачи воедино.

Общий контроль изменений необходим для того, чтобы правильно оценить, что может помочь или помешать достижению конечной цели. Наряду с этим он необходим для определения уже совершившихся изменений в проекте.

Общий контроль изменений включает:

• поддержание и своевременно обновление базово плана проекта. Как уже было сказано ранее, базовый план необходим в том числе и для сравнения текущей ситуацией с запланированной. Ни один проект, являясь открытой системой, не обходится без небольших отклонений от намеченного курса; корректировка базового плана может быть связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, происходящими в процессе;
• обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата. В настоящее время мир развивается стремительно, и для долгосрочных проектов часто оказывается актуальной ситуация, когда запланированный конечный результат уже не несет своей первоначальной ценности. В таком случае может изменяться само содержание проекта непосредственно в процессе его выполнения;
• координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Каждая организация, реализующая проект, устанавливает свой внутрифирменный стандарт для набора формальных процедур реализующих общий контроллинг изменений. Они же определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Например, это может быть сложившаяся в организации система документооборота. Для реализации любых проектов разработка такой системы необходима. Там не менее, вместо разработки можно с успехом использовать адаптацию уже существующих специальных программных оболочек (например, программный продукт Expedition компании Primavera Systems), в которых реализованы наиболее распространенные и уже не раз зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. В этом случае создание системы становится важной неотъемлемой частью проекта, которую необходимо предусмотреть в самом начале. Для контроля также могут быть применены процедуры обработки изменений. Такие процедуры могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (в случае возникновения чрезвычайных ситуациях в строго регламентированных по времени работах. Для таких заранее оговоренных непредвиденны случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Осуществление общего контроллинга изменений, происходящих в процессе работы, закреплено за комиссией контроля изменений (Change Control Board). Данная комиссия несет ответственность за принятие или отклонение запрашиваемых изменений. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта до его начала. Для крупных проектов характерно наличие нескольких комиссий, с различными правами и обязанностями, в зависимости от сегмента их работы.

Данные, вносимые в систему контроллинга для осуществления успешной реализации проекта с высоким коэффициентом полезного действия включают в себя описание СРР, материалы и информацию, предоставляемую сотрудниками как о уже выполненной, так и о текущей работе, например, в виде отчетов. Также сюда включаются финансовые отчеты по затратам и т. д. Кроме этого предоставляется документация о конечных результатах проекта в виде спецификаций, описаний, технических заданий, правки заказчика проекта и многое другое. Все изменения, происходящие в процессе работы должны быть зафиксированы, чтобы не получить путаницу и не принять неверное решение из-за неполноты информации.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Заключение

В заключении, можно сделать следующие выводы, основанные на материале, изложенном в предыдущих частях данной работы.

Проекты представляют собой организационную канву для реализации. Она позволяет дойти до цели, выполнить поставленную задачу от начала и до конца. Управление проектами строится на определенных методических правилах. Которые связаны с получением различных организационных, юридических и технологических знаний, идей и результата. Важным элементом работы является использование современных средств моделирования систем управления, позволяющих заранее учесть многие нюансы предстоящей работы. Процесс моделирования проекта включает в себя совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля. Все они объединяются на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели. Каждый элемент такой системы неотделим от другого, только в совокупности они представляют целостную, эффективно работающую структуру.

Целевая задача контроллинга заключается в обеспечении долгосрочного существования и развития предприятия. Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, определяющим процедуру и устанавливающим последовательность сбора данных.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:^[11]

• четкие планы;
• ясную систему отчетности;
• эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций;
• эффективную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта.

Обобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как система планирования, ориентированная на достижение конкретного результата, оговоренного заранее. Он обеспечивает интеграцию, системную организацию и координацию всех фаз процесса управления.

Список литературы

1. Иванов, В.В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
2. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 328 c.
3. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2012. - 541 c.
4. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2013. - 220 c.
5. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2013. - 326 c.
6. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 c.
7. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 461 c.
8. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 311 c.
9. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2013. - 168 c.
10. Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2013. - 200 c.
11. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 367 c.
12. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 295 c.
13. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
14. Соколова, О.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.Н. Соколова. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
15. Тебекин, А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2013. - 476 c.
16. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. - 448 c.
17. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2013. - 176 c.
18. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2014. - 176 c.
19. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

1. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 c. ↑

2. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2013. - 220 c. ↑

3. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 461 c. ↑

4. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 367 c. ↑

5. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2014. - 176 c. ↑

6. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. - 448 c. ↑

7. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑

8. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2012. - 541 c. ↑

9. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2013. - 326 c. ↑

10. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 328 c. ↑

11. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 311 c. ↑