Файл: Уч.Пособие 7 инстр. Самооценка. ЩУКИН.doc

Таблица 1.1

Уровни развития деятельности

Расчет баллов по блоку «Результат» производится по формуле:

,

где: - общий балл по блоку «Результат»;

- максимальный балл по составляющему критерия;

- коэффициент сектора составляющего критерия.

Характеристика уровней развития деятельностей представлена в таблице 1.2 [3,9].

Таблица 1.2

Характеристика уровней развития деятельности

Уровни развития	Характеристика уровня	Пояснения
1	Нет формализованного подхода	Системный подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые
2	Подход, основанный на реакции на проблемы	Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения
3	Устоявшийся формализованный системный подход	Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения
4	Акцент на постоянное улучшение	Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения
5	Лучшие показатели в классе деятельности	Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями

Оценка по группе критериев «возможности» проводится по трем элементам: совершенство подхода; полнота подхода; оценка и пересмотр подхода.

Оценка по группе критериев «результат» проводится по значениям достигнутых показателей, т.е. по достижениями по полноте охвата этими показателями различных направлений деятельности организации [3].

Необходимо учитывать, что хорошие результаты, получаемые на предварительной стадии самооценки, не всегда свидетельствуют о положительных тенденциях, да и желание приукрасить достижения также может присутствовать. Чтобы выявить эти факты, предлагается графический способ представления результатов самооценки в баллах на первой стадии (рис 1.2) [9]. Откладывая по осям баллы блоков «Возможности» и «Результат», окончательный показатель самооценки может попасть в одно из трех полей.

Рис.1.2. Графическое представление результатов первой стадии самооценки.

Первая область на рис.1.2 показывает сбалансированность результата с возможностью. Это означает, что достигнутый результат в полной мере определяется возможностями. Руководство полностью использует имеющиеся у организации возможности и достигнутый результат не является случайным или полученным в результате внешних факторов. Стратегия развития организации правильна и необходимо двигаться в том же направлении, максимально эффективно используя свои возможности.

Вторая область на рис.1.2 показывает результат, превосходящий возможности организации. Это может говорить о случайном результате, полученным без усилий со стороны организации. Например, в результате сложившихся внешних условий, иногда случайных. Это также может быть сознательное завышение результата при проведении самооценки работниками организации, или занижение своих возможностей. В любом случае руководству необходимо разбираться, почему получен такой результат, и если это не влияние случайного внешнего фактора, необходима серьезная работа с коллективом организации.

Третья область на рис.1.2 говорит о том, что организация не использует имеющихся возможностей. Так же, как и во втором случае, это может быть вызвано сознательным занижением результатов или чрезмерным преувеличением своих возможностей. Низкий результат может определяться и стечением внешних обстоятельств.

Вторая и третья области требуют от руководства тщательного анализа, почему так разнятся результат и возможности. Желательно провести сравнение результатов самопроверки по различным процессам организации, особенно обратив внимание на ключевые процессы организации.

Самооценка проводится по анкете, приведенной в Приложении и на сайте http://www.lib.vsu.ru. Она ориентирована на опрос руководителей малых предприятий, чтобы повысить доступность для студентов.

2. КРОСС-ДИАГНОСТИКА

Главным элементом самооценки является кросс-диагностика, проводимая на втором этапе, позволяющая выявить коренные причины проблем на конкретном уровне с определением ответственности исполнителей (сотрудники, наделенные полномочиями, несут ответственность за исправление и улучшение того, что они делают). Кросс-диагностика является главным отличием самооценки от методики, применяемой при оценках претендентов на национальные премии по качеству. Конечно, в процессе кросс-диагностики невозможно проследить корни абсолютно всех возникающих проблем. Поэтому в самооценке организации рассматривают самые критические и сложные проблемы, требующие неотложного решения.

2.1. МЕТОДИКА КРОСС-ДИАГНОСТИКИ

Методология диагностической самооценки должна гарантировать возможность диагностики и надежность результатов самооценки. Диагностический подход начинается с блока «результат», затем рассматриваются процессы, приводящие к этим результатам, а после этого изучаются системные факторы блока «возможности» – области, в которой обычно находятся коренные причины неэффективной деятельности [11].

Поскольку целью диагностики является установление коренных причин проблем на конкретном уровне с определением ответственности исполнителей, диагностический процесс развивается, пока не будет найдена коренная причина, вплоть до того уровня полномочий, во власти которого эту причину возможно устранить. Если проблема принадлежит рассматриваемому процессу, диагностический процесс не достигает системных факторов. Причины, систематически повторяющиеся при анализе процессов, необходимо проанализировать отдельно. Анализ процессов должен заканчиваться списком проблем, корни которых еще не найдены (причины таких проблем часто связаны с системными факторами) [2,3,11].

Результатом диагностической самооценки должны быть рекомендации по совершенствованию деятельности организации. Приоритетных направлений для совершенствования рекомендуется выделить три или четыре. Составляются реальные, детальные планы действий, обеспеченные ресурсами, которые получат поддержку руководства и будут выполнены в кратчайшие сроки [3].

В кросс-диагностике следует использовать инструментальные средства, рассмотренные ниже. Каждое из них используется на различных стадиях кросс-диагностики. Эти же инструментальные средства следует использовать в циклах непрерывного совершенствовании деятельности организации [3,4,6,10,14,15,16]. Дать универсальные рекомендации на все случаи использования инструментальных средств невозможно, каждая организация должна подходить к этому процессу творчески, в зависимости от целей и задач самооценки.

2.2. СЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ КАЧЕСТВА

Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов [1,2,3]. Наиболее полно это решается методом моделирования как производственных, так и управленческих процессов инструментами математической статистики. Однако современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без глубокой математической подготовки всех участников процесса. В 1979 г. Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и могут быть использованы не только для контроля процессов, но и для их совершенствования [4,5,6,10,12,14,15,16].

Инструменты качества могут быть использованы в различной комбинации, для анализа любого вида деятельности. Семь инструментов качества включают: контрольный листок; анализ Парето; причинно-следственную диаграмму; гистограмму; диаграмму разброса; диаграмму рассеивания; контрольную карту [4,5,6,10,14,16]. На рис. 2.1 представлены области применения семи инструментов качества. Они дополнены двумя инструментами, не рассмотренными в настоящем пособии: мозговая атака - широко известный метод генерирования новых идей, не нуждающийся в описании, другой инструмент – схема процесса, связан с процессным подходом в менеджменте качества. Процессный подход - большая тема, которая выходит за рамки данного пособия [5].

Необходимо заметить, что этот инструментарий хорошо подходит и для выполнения курсовых и выпускных проектов. Студент может самостоятельно провести анализ любой исследуемой базы.

Р
ис. 2.1.Область применения семи инструментов качества

2.2.1. Контрольный листок позволяет легко регистрировать данные и выявлять несоответствия [14].

Контрольные листки используется для регистрации количества определенных желательных или нежелательных событий для любого процесса в течение определенного периода при заданной периодичности проверок. Информация, собранная с помощью контрольных листков, затем анализируется более детально.

Контрольный листок — бланк определенной формы (табл. 2.1), в который можно вносить данные с помощью простых меток. Для упрощения дальнейшего подсчета можно использовать систему группировки меток по пять штук: 4 метки наносят вертикально, а пятую — диагонально.

Процедура составления контрольных листков:

1. Определите размах диапазона изменения регистрируемой величины и типы возможных изменений. Если фиксируются дефекты,

Таблица 2.1

Контрольный листок «Отсутствие студентов в аудитории»

определяют их характеристики и коды для каждого вида дефектов. Не рекомендуется использовать вначале более 10-15 кодов. Важно, чтобы персонал, использующий контрольные листки, точно понимал определения дефектов. Коды следует сделать, по возможности, взаимно исключающими. Например, рассмотрим коды отсутствия студентов в аудитории:

1 — задержался из-за проблем с транспортом;

2 — болен, родители подтвердили;

3 — отсутствовал по непроверенным причинам;

4 — отсутствие по уважительной причине и т.д.

2. Установите единицу измерения для каждой «проверки». Это может быть количество ошибок, время в часах или величина затрат.

3. Установите периодичность (частоту) наблюдений, например: ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д.

4. Разработайте форму бланка контрольного листка и проверьте ее. Размножьте и раздайте бланки тем, кто собирает данные. Желательно, чтобы сборщики данных участвовали в разработке бланка.

5. Используйте группировку данных по 5 для регистрации случаев.

6. После окончания сбора данных можно подсчитать суммы и проанализировать результаты.

7. Представьте результаты с помощью диаграмм Парето, круговой или столбиковой диаграмм.

2.2.2. Диаграмма Парето позволяет сконцентрировать внимание на немногочисленных жизненно важных факторах [16].

Анализ Парето используется для ранжирования проблем и распределения приоритетов. Он помогает выявлять «немногие критические» вопросы, на которых необходимо сосредоточить ограниченные ресурсы улучшения.

Анализ Парето часто называют правилом «80/20», а результаты анализа — «немногими критическими причинами». В любой ситуации наибольшее воздействие оказывает, скорее всего, ограниченное число причин. Разрешение 20 % глубинных причин может вызывать увеличение результатов до 80 %. Анализ Парето используют для оценки затрат времени, когда 80 % результатов работы создаются работником за 20 % времени работы.

Анализ Парето помогает отделять «немногие критические» причины от «большинства некритических» и даже тривиальных. Это простой, но важный метод улучшения качества.

Процедура проведения анализа Парето:

1. Используйте «Контрольный листок» для сбора данных по анализируемым факторам, относящихся к конкретному объекту или процессу, например, изменению величины прибыли от одного клиента, количеству разных видов претензий, поступивших за месяц, числу отказов изделия за определенный период.

2. Постройте таблицу, где все факторы расположите в порядке убывания, посчитайте накопленную сумму значений факторов, проценты по каждому фактору и накопленный процент (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Данные для построения диаграммы Парето

3. Постройте диаграмму Парето. По оси абсцисс отложите факторы в порядке убывания. По левой оси ординат – значения факторов, а по правой оси - кумулятивную сумму процентов.

Строится столбчатый график, где каждому фактору соответствует свой прямоугольник (столбик), вертикальная сторона которого соответствует величине фактора. Вычерчивают кривую кумулятивную суммы, так называемую кривую Лоренца, на правой оси откладывают значение кумулятивного процента (рис. 2.2).

4. Используйте разные классификации и составьте много диаграмм Парето. Суть проблемы можно уловить, наблюдая явление с разных точек зрения, поэтому важно опробовать различные пути классификации данных, пока не выявятся немногочисленные существенно важные факторы, что и служит целью анализа Парето. Если данные можно представить в стоимостном выражении, лучше всего это показать на вертикальных осях диаграммы Парето.