Файл: 1 Понятие и классификация управленческих решений.rtf

1.3 Этапы и организация процесса разработки решений

Обычно процесс принятия решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Так, Н.Л. Карданская выделяет и описывает три этапа:

1. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений, разведывательная деятельность.

2. Продумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности - проектная деятельность.

. Выбор определенного курса деятельности из возможных - деятельность по выбору.

В учебнике М.Мескона и др. производиться более детальное разбиение процесса принятия решения:

1. Диагностика проблемы;

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений;

. Определение альтернатив;

. Оценка альтернатив;

. Выбор альтернатив;

. Реализация альтернативы;

. Получение обратной связи и корректировка решения.

Как видно, различные авторы предлагают свой набор этих этапов. Попытаемся обобщить описанные в литературе методики процесса принятия решений с максимальной детализацией, включая моменты прогнозирования, оценки результатов и т.д., а также составить и описать последовательность этапов разработки и реализации управленческих решений.

1. Обнаружение проблемы. Предполагает получение информации о ситуации. Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Информация не должна быть избыточной, т.к. при этом возникает проблема отбора действительно важной для своевременного принятия управленческого решения. На данном этапе происходят определение и фиксация симптомов проблемы. Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения.

2. Анализ причин и постановка диагноза. Причины следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в организации. Например, Кулагин О.А. говорит о трех группах: качество ресурсов; способы их применения; и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значении этих факторов и составляет сущность диагноза проблемы.

. Постановка целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку при реальном управлении приходиться осуществлять выбор. Важно при определении целей четко представлять возможные пути их достижения. При определении целей необходимо учитывать, что они

---

должны соответствовать определенным требованиям, таким как: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость.

. Поиск альтернатив. На данном этапе желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. При поиске и генерировании альтернатив управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и диагностики ситуации.

. Прогнозирование последствий реализации альтернатив. Принятие решений невозможно или неэффективно без учета изменения внешней среды, определения последствий реализации выбранных альтернатив. Предметом прогнозирования могут выступать перспективы развития явлений, их вероятностное состояние. Как правило, прогнозирование при принятии управленческих решений подразумевает разработку сценариев развития ситуации, цель которых - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

. Выбор критерия оценки альтернатив. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор лучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

. Оценка и выбор альтернатив. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для такого сопоставления необходимо воспользоваться критериями, установленными на предыдущем этапе. С их помощью производится выбор наилучшей альтернативы. При принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

. Принятие решения. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

. Управление реализацией решения. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого надо выработать план действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков. Ход реализации должен постоянно отслеживаться, изменения внешних условий и отклонения должны фиксироваться и анализироваться. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решения заключается в

---

необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

. Контроль реализации. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых решений. Непрерывный мониторинг запланированных действий позволяет при необходимости своевременно корректировать как план, так и наметившиеся изменения.

. Оценка результатов решения. Реализованный план управленческих воздействий должны подвергаться тщательному анализу с целью оценки результатов. Этот процесс предполагает: определение сильных и слабых мест принятия решения и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы. Руководитель должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

---

1.4 Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений

Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки.

Требования к учету:

) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынком и т.п.;

) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

} обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

) автоматизация учета на основе компьютерной техники;

) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

В.В. Глущенко считает, что связь между планированием и контролем - критична, т.к. она содействует определению производительности относительно установленных в процессе планирования стандартов. В бизнесе можно делать корректировки для регулирования качества и количества продукции, или вносить изменения в сам процесс переработки в том случае, если не достигаются желаемые стандарты, цели и задачи.

Такая связь также приводит к лучшему взаимопониманию или обратной связи, т. к. те, кто планирует, не всегда являются теми, кто управляет, и эти две группы должны взаимодействовать, чтобы успешно выполнять свои задачи.

Контроль - важнейший этап в управлении, с действиями, которые позволяют предпринимателю сравнивать реальные результаты с желаемыми. Эффективный процесс управления устанавливает основные критерии для оценки прогресса и внесения изменений в случае необходимости.

Функция контроля становится средством наблюдения за выполнением работ и корректирования для гарантированного достижения соответствующих результатов. Контроль имеет 4 основных компонента:

---

. Определение стандартов качества и целей управления.

. Выбор основных пунктов измерения.

. Определение соответствия деятельности и ее результатов принятым стандартам.

. Корректирование операций, не соответствующих ожиданиям, или изменение неадекватных стандартов.

Сравнивая качество процесса с принятыми стандартами, менеджеры часто вынуждены осуществлять корректирующие действия, что в свою очередь, требует последующего контроля качества. В этом и состоит суть непрерывного процесса управления.

Могут быть использованы несколько типов контроля. Каждый из них используется отдельно, однако все они имеют достоинства и могут использоваться в комбинации.

Предварительный контроль разработан для подготовки ресурсов как людских, так и материальных, для доступа к ним в необходимые моменты бизнеса. Такой подход называется "будь готов" и используется, когда целью плана является обеспечение всем необходимым для успешной операции. Примером может служить статистический контроль качества, который предполагает непрерывное наблюдение за процессом, чтобы исключить проблемы до того, как они появятся, а не для того, чтобы просто ограничиваться их фиксацией.

Второй тип контроля относится к сравнительным стандартам для определения отклонений по мере их возникновения и для продолжения необходимых корректировок. Этот метод требует качественной временной информации по периодам.

И.Н. Герчикова предлагает третий метод контроля, который обеспечивает экранный процесс, в котором прежде, чем операции смогут продолжиться, должны быть осуществлены специфические процедуры или выполнены определенные условия. Этот тип контроля может входить в полномочия всех рабочих, менеджеров и контролеров. Банки, например, используют экранный контроль, когда отток большей части клиентов должен быть санкционирован высшим руководством. Наконец, заключительный контроль измеряет результаты и определяет действия, которые должны быть выполнены в течение следующего операционного цикла. Этот тип контроля применяется в бизнесе услуг как путь установки новых стандартов или как основа определения вознаграждений и бонусов.

Эффективная система контроля должна определять основные области результатов, важные для обеспечения успеха операций. Основные области результатов включают деятельность в большинстве или даже во всех из направлений: в производстве, маркетинге, полном менеджменте и в финансовых функциях. Для каждого из этих направлений могут быть установлены свои собственные стандарты ведения процесса и его качества.

---