Файл: Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности человека 5 Понятие и сущность стимулирования 5.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 22.11.2023
Просмотров: 342
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности человека
1.1. Понятие и сущность стимулирования
1.2. Традиционные технологии стимулирования работников
Глава 2. анализ системы стимулирования труда в ООО «дети»
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Дети»
2.2. Оценка эффективности стимулирования труда в ООО «Дети»
Глава 3. Пути совершенствования форм и методов стимулирования труда в ооо «дети»
Основные недостатки:
Из табл. 2.1 видно, что в 2007 году структура управления была более оптимальна, чем в 2008 году, так как отмечается рост доли управленческого персонала, а это приводит к снижению производительности труда, так как количество сотрудников не основного вида деятельности становиться меньше.Численность персонала предприятия имеет тенденцию к росту до 2008 года (рис.2.2). Рис. 2.2. Численность персонала ООО «Дети» в 2006-2008 годы
Так, в 2007 году на предприятии работал 31 человек, в 2007 году – 35 человек, а в 2008 г. количество возросло до 36, что было обусловлено прогнозами развития организации, основанном на росте объёмов продаж в предшествующих периодах.Что касается среднего возраста работающих, то здесь наблюдается изменение в сторону снижения такового. Так, в 2006 г. средний возраст сотрудников был 39,2, а в 2008 году он снизился до 33 лет, что можно считать положительным фактом, так как более молодой коллектив и творческий и работоспособный. Организация труда в ООО «Дети» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень торгового обслуживания населения.Анализ движения кадров ООО «Дети» приведен в табл. 2.2.Таблица 2.2Движение кадров ООО «Дети» за 2007 - 2008 годы
Следует отметить отрицательные тенденции в работе руководства ООО «Дети» с кадрами, поскольку такие коэффициенты как коэффициент текучести и выбытия кадров имеют рост.Следующим немаловажным этапом анализа является оценка достигнутого уровня производительности труда и эффективности использования фонда заработной платы работников предприятия.
Шкала оценок:5 баллов - данное качество/умение проявилось в максимальной степени;4 балла - качество/умение проявилось достаточно хорошо;3 балла - качество/умение проявилось умеренно, в средней степени;2 балла - качество/умение проявилось слабо;1 балл - качество/умение практически не проявилосьИсследовались следующие показатели:1. Организация работы подразделения1.1 Постановка целей перед подразделением1.2 Распределение заданий1.3 Координация деятельности между отделами и/или между работниками внутри подразделения2. Контроль за деятельностью подразделения2.1. За соблюдением сроков2.2. За качеством исполнения3. Деловое взаимодействие3.1. Умение объяснять3.2. Индивидуальный подход к людям3.3. Сотрудничество с другими подразделениями, коллегами3.4. Умение вести себя в сложной (конфликтной) ситуации3.5. Тактичность, уважение мнения других4. Принятие решений (вынесение здравых и своевременных суждений,основанных на доступной информации) 4.1. Уверенность4.2. Оперативность4.3. Последовательность4.4. Творческий, нестандартный подход, новизна4.5. Самостоятельность5. Волевые качества (специальные усилия по достижению целей и преодолению препятствий) 5.1. Ответственность5.2. Настойчивость, стремление довести начатое до конца5.3. Требовательность6. Инициативность (готовность принять на себя дополнительные обязанности, использование дополнительной информации, новаторских процедур для реализации целей; принятие и реагирование на изменения путем новаторского подхода к проблемам, предложение новых решений старых проблем)7. Профессиональное развитие (стремление повысить эффективность своей работы: самообразование в области управления, осведомленность о последних тенденциях развития экономики, менеджмента, изучение отечественного и зарубежного опыта и др.).Необходимость оценки эффективности труда позволит выявить качество работу управленческого состава организации, так как применять стимулирования только по результатам роста товарооборота к некоторым категориям руководителей достаточно проблематично.В качестве экспертов выступали сотрудники кадровой службы организации. Экспертам нужно было обвести цифру в соответствующей клетке, наилучшим образом подводящую итог результатам управленческой деятельности работника в период исполнения обязанностей в сравнении с тем, что от него требовалось. Оценка должна была учесть, в какой степени были достигнуты цели и выполнены задания, стоящие перед работником; степень их напряженности, а также другие результаты, помимо запланированных. Шкала включала три градации «приемлемого» и одну градацию «неприемлемого» уровня исполнения. Результаты проведенной оценки представлены в табл. 2.4.
-
нарушение принципа единоначалия; -
трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности; -
сложность подбора руководителей высших уровней управления.
| Категории персонала | 2007 год | Доля, % | 2008 год | Доля, % | Изменения (+ -) |
| Руководители | 5 | 14,3 | 6 | 16,7 | +2,4 |
| Специалисты | 25 | 71,4 | 25 | 69,4 | 2,0 |
| Рабочие | 5 | 14,3 | 5 | 13,9 | -0,4 |
| Итого | 35 | 100 | 36 | 100 | |
Так, в 2007 году на предприятии работал 31 человек, в 2007 году – 35 человек, а в 2008 г. количество возросло до 36, что было обусловлено прогнозами развития организации, основанном на росте объёмов продаж в предшествующих периодах.Что касается среднего возраста работающих, то здесь наблюдается изменение в сторону снижения такового. Так, в 2006 г. средний возраст сотрудников был 39,2, а в 2008 году он снизился до 33 лет, что можно считать положительным фактом, так как более молодой коллектив и творческий и работоспособный. Организация труда в ООО «Дети» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень торгового обслуживания населения.Анализ движения кадров ООО «Дети» приведен в табл. 2.2.Таблица 2.2Движение кадров ООО «Дети» за 2007 - 2008 годы
| Наименование показателя | 2007 год | 2008 год | Изменение, (+, -) |
| 1. Среднесписочная численность работников, чел, | 35 | 36 | +1 |
| 2. Число выбывших, чел. | 1 | 3 | +2 |
| в том числе по причине текучести | 1 | 3 | +2 |
| 3. Принято, чел. | | 1 | +1 |
| 4. Число работников в списочном составе весь год, чел. | 35 | 36 | +1 |
| 5. Коэффициент оборота по приему | | 0,03 | +0,03 |
| 6. Коэффициент оборота по выбытию | 0,03 | 0,08 | -0,05 |
| 7. Коэффициент текучести | 0,026 | 0,083 | 0,057 |
| 8. Коэффициент общего оборота | 0,057 | 0,083 | 0,026 |
Следует отметить отрицательные тенденции в работе руководства ООО «Дети» с кадрами, поскольку такие коэффициенты как коэффициент текучести и выбытия кадров имеют рост.Следующим немаловажным этапом анализа является оценка достигнутого уровня производительности труда и эффективности использования фонда заработной платы работников предприятия.
2.2. Оценка эффективности стимулирования труда в ООО «Дети»
Прежде, чем начать анализ эффективности стимулирования труда в ООО «Дети» , необходимо оценить профессиональные качества персонала. Так как влияние эффективности профессиональных качеств управленца и организации труда взаимосвязаны и влияют на производительность организации. То есть грамотная организация труда не даст отдачи без эффективного пользователя данной системы. Для оценки персонала мы использовали метод экспертных оценок (табл. 2.3). Таблица 2.3Экспертная оценка эффективности труда| Результаты деятельности превысили ожидаемые | Полностью достигнуты цели и выполнены задачи, установленные для данной руководящей должности на период исполнения. Результаты соответствуют высокому уровню качества. Выполнены дополнительные задачи и/или достигнуты цели, не определенные планом на период исполнения обязанностей | |||||||||
| Результаты деятельности соответствуют ожидаемым | Полностью достигнуты цели и выполнены задачи, установленные для данной руководящей должности на период исполнения. Качество результатов соответствует предъявляемым требованиям | |||||||||
| Результаты деятельности ниже ожидаемых | Достигнуты не все цели и/или выполнены не все задачи, установленные для данной руководящей должности на период исполнения. Качество отдельных результатов не полностью соответствует предъявляемым требованиям | |||||||||
| Результаты деятельности неприемлемы | Результаты не соответствуют требованиям (целям), установленным по данной должности | |||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Результаты деятельности неприемлемы | Результаты деятельности ниже ожидаемых | Результаты деятельности соответствуют ожидаемым | Результаты деятельности превысили ожидаемые | |||||||
Шкала оценок:5 баллов - данное качество/умение проявилось в максимальной степени;4 балла - качество/умение проявилось достаточно хорошо;3 балла - качество/умение проявилось умеренно, в средней степени;2 балла - качество/умение проявилось слабо;1 балл - качество/умение практически не проявилосьИсследовались следующие показатели:1. Организация работы подразделения1.1 Постановка целей перед подразделением1.2 Распределение заданий1.3 Координация деятельности между отделами и/или между работниками внутри подразделения2. Контроль за деятельностью подразделения2.1. За соблюдением сроков2.2. За качеством исполнения3. Деловое взаимодействие3.1. Умение объяснять3.2. Индивидуальный подход к людям3.3. Сотрудничество с другими подразделениями, коллегами3.4. Умение вести себя в сложной (конфликтной) ситуации3.5. Тактичность, уважение мнения других4. Принятие решений (вынесение здравых и своевременных суждений,основанных на доступной информации) 4.1. Уверенность4.2. Оперативность4.3. Последовательность4.4. Творческий, нестандартный подход, новизна4.5. Самостоятельность5. Волевые качества (специальные усилия по достижению целей и преодолению препятствий) 5.1. Ответственность5.2. Настойчивость, стремление довести начатое до конца5.3. Требовательность6. Инициативность (готовность принять на себя дополнительные обязанности, использование дополнительной информации, новаторских процедур для реализации целей; принятие и реагирование на изменения путем новаторского подхода к проблемам, предложение новых решений старых проблем)7. Профессиональное развитие (стремление повысить эффективность своей работы: самообразование в области управления, осведомленность о последних тенденциях развития экономики, менеджмента, изучение отечественного и зарубежного опыта и др.).Необходимость оценки эффективности труда позволит выявить качество работу управленческого состава организации, так как применять стимулирования только по результатам роста товарооборота к некоторым категориям руководителей достаточно проблематично.В качестве экспертов выступали сотрудники кадровой службы организации. Экспертам нужно было обвести цифру в соответствующей клетке, наилучшим образом подводящую итог результатам управленческой деятельности работника в период исполнения обязанностей в сравнении с тем, что от него требовалось. Оценка должна была учесть, в какой степени были достигнуты цели и выполнены задания, стоящие перед работником; степень их напряженности, а также другие результаты, помимо запланированных. Шкала включала три градации «приемлемого» и одну градацию «неприемлемого» уровня исполнения. Результаты проведенной оценки представлены в табл. 2.4.