Файл: Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности человека 5 Понятие и сущность стимулирования 5.doc

Основные недостатки:

• 
  нарушение принципа единоначалия;
  
• 
  трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечение их комплексности;
  
• 
  сложность подбора руководителей высших уровней управления.
  

В ООО «Дети» принято разделение труда, основанное на обособлении отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-операционный и вспомогательный. Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом.

В 2007г. магазин ООО «Дети» на Гоголя имел в своем штате 35 человек. Среди них управляющий персонал – 5 человек (14,3%), специалистов – 25 человек (71,4%), рабочих - 5 человек (14,3%), при этом количество женщин, работающих на предприятии в 2008 г. составило 36 человека (90 %), что на 1 человека больше, чем в 2007 г. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Динамика структуры персонала по категориям в ООО «Дети»

за 2007-2008 годы

Категории персонала	2007 год	Доля, %	2008 год	Доля, %	Изменения (+ -)
Руководители	5	14,3	6	16,7	+2,4
Специалисты	25	71,4	25	69,4	2,0
Рабочие	5	14,3	5	13,9	-0,4
Итого	35	100	36	100

Из табл. 2.1 видно, что в 2007 году структура управления была более оптимальна, чем в 2008 году, так как отмечается рост доли управленческого персонала, а это приводит к снижению производительности труда, так как количество сотрудников не основного вида деятельности становиться меньше.

Численность персонала предприятия имеет тенденцию к росту до 2008 года (рис.2.2).



Рис. 2.2. Численность персонала ООО «Дети» в 2006-2008 годы

---

Так, в 2007 году на предприятии работал 31 человек, в 2007 году – 35 человек, а в 2008 г. количество возросло до 36, что было обусловлено прогнозами развития организации, основанном на росте объёмов продаж в предшествующих периодах.

Что касается среднего возраста работающих, то здесь наблюдается изменение в сторону снижения такового. Так, в 2006 г. средний возраст сотрудников был 39,2, а в 2008 году он снизился до 33 лет, что можно считать положительным фактом, так как более молодой коллектив и творческий и работоспособный.

Организация труда в ООО «Дети» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень торгового обслуживания населения.

Анализ движения кадров ООО «Дети» приведен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Движение кадров ООО «Дети» за 2007 - 2008 годы

Наименование показателя	2007 год	2008 год	Изменение, (+, -)
1. Среднесписочная численность работников, чел,	35	36	+1
2. Число выбывших, чел.	1	3	+2
в том числе по причине текучести	1	3	+2
3. Принято, чел.		1	+1
4. Число работников в списочном составе весь год, чел.	35	36	+1
5. Коэффициент оборота по приему		0,03	+0,03
6. Коэффициент оборота по выбытию	0,03	0,08	-0,05
7. Коэффициент текучести	0,026	0,083	0,057
8. Коэффициент общего оборота	0,057	0,083	0,026

---

Следует отметить отрицательные тенденции в работе руководства ООО «Дети» с кадрами, поскольку такие коэффициенты как коэффициент текучести и выбытия кадров имеют рост.

Следующим немаловажным этапом анализа является оценка достигнутого уровня производительности труда и эффективности использования фонда заработной платы работников предприятия.

---

2.2. Оценка эффективности стимулирования труда в ООО «Дети»

Прежде, чем начать анализ эффективности стимулирования труда в ООО «Дети» , необходимо оценить профессиональные качества персонала. Так как влияние эффективности профессиональных качеств управленца и организации труда взаимосвязаны и влияют на производительность организации. То есть грамотная организация труда не даст отдачи без эффективного пользователя данной системы. Для оценки персонала мы использовали метод экспертных оценок (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Экспертная оценка эффективности труда

Результаты деятельности превысили ожидаемые		Полностью достигнуты цели и выполнены задачи, установленные для данной руководящей должности на период исполнения. Результаты соответствуют высокому уровню качества. Выполнены дополнительные задачи и/или достигнуты цели, не определенные планом на период исполнения обязанностей
Результаты деятельности соответствуют ожидаемым		Полностью достигнуты цели и выполнены задачи, установленные для данной руководящей должности на период исполнения. Качество результатов соответствует предъявляемым требованиям
Результаты деятельности ниже ожидаемых		Достигнуты не все цели и/или выполнены не все задачи, установленные для данной руководящей должности на период исполнения. Качество отдельных результатов не полностью соответствует предъявляемым требованиям
Результаты деятельности неприемлемы		Результаты не соответствуют требованиям (целям), установленным по данной должности
0	1		2	3	4	5	6	7	8	9
Результаты деятельности неприемлемы	Результаты деятельности ниже ожидаемых				Результаты деятельности соответствуют ожидаемым			Результаты деятельности превысили ожидаемые

---

Шкала оценок:

5 баллов - данное качество/умение проявилось в максимальной степени;

4 балла - качество/умение проявилось достаточно хорошо;

3 балла - качество/умение проявилось умеренно, в средней степени;

2 балла - качество/умение проявилось слабо;

1 балл - качество/умение практически не проявилось

Исследовались следующие показатели:

1. Организация работы подразделения

1.1 Постановка целей перед подразделением

1.2 Распределение заданий

1.3 Координация деятельности между отделами и/или между работниками внутри подразделения

2. Контроль за деятельностью подразделения

2.1. За соблюдением сроков

2.2. За качеством исполнения

3. Деловое взаимодействие

3.1. Умение объяснять

3.2. Индивидуальный подход к людям

3.3. Сотрудничество с другими подразделениями, коллегами

3.4. Умение вести себя в сложной (конфликтной) ситуации

3.5. Тактичность, уважение мнения других

4. Принятие решений (вынесение здравых и своевременных суждений,

основанных на доступной информации)

4.1. Уверенность

4.2. Оперативность

4.3. Последовательность

4.4. Творческий, нестандартный подход, новизна

4.5. Самостоятельность

5. Волевые качества (специальные усилия по достижению целей и преодолению препятствий)

5.1. Ответственность

5.2. Настойчивость, стремление довести начатое до конца

5.3. Требовательность

6. Инициативность (готовность принять на себя дополнительные обязанности, использование дополнительной информации, новаторских процедур для реализации целей; принятие и реагирование на изменения путем новаторского подхода к проблемам, предложение новых решений старых проблем)

7. Профессиональное развитие (стремление повысить эффективность своей работы: самообразование в области управления, осведомленность о последних тенденциях развития экономики, менеджмента, изучение отечественного и зарубежного опыта и др.).

Необходимость оценки эффективности труда позволит выявить качество работу управленческого состава организации, так как применять стимулирования только по результатам роста товарооборота к некоторым категориям руководителей достаточно проблематично.

В качестве экспертов выступали сотрудники кадровой службы организации. Экспертам нужно было обвести цифру в соответствующей клетке, наилучшим образом подводящую итог результатам управленческой деятельности работника в период исполнения обязанностей в сравнении с тем, что от него требовалось. Оценка должна была учесть, в какой степени были достигнуты цели и выполнены задания, стоящие перед работником; степень их напряженности, а также другие результаты, помимо запланированных. Шкала включала три градации «приемлемого» и одну градацию «неприемлемого» уровня исполнения. Результаты проведенной оценки представлены в табл. 2.4.

---