Файл: Кадровая стратегия и кадровая политика организации.pdf

Глава 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

На основе изучения состояния кадровой политики на ЗАО «СТРОЙДЕПО» можно сказать следующее: в компании функционирует кадровая служба, занимающаяся проблемой человеческого капитала. Руководством организации осознается важность кадровой политики, и год от года уделяется все большее внимание проблемам повышения эффективности управления персоналом. Персонал воспринимается как стратегический ресурс для успешной деятельности компании.

В компании сложилась своя корпоративная культура, практикуется приверженность ценностям компании.

3.1 текучесть персонала

Основной показатель успешной работы кадровой службы – текучесть персонала. Отрасль розничной торговли всегда отличалась высоким уровнем текучести персонала. Задача кадровой службы с помощью доступных ей инструментов снижать этот уровень. Чем ниже этот уровень, тем стабильнее и успешнее работает розничная компания – ведь в ней работают все более опытные и обученные замотивированные на успех сотрудники, которые не перебегают к конкурентам.

Как видим из приведенной статистики - % текучести в СТРОЙДЕПО постепенно снижается. Можно сказать, что показатели 2014-2016 годов на уровне нормы для ритейла или даже ниже (в некоторых розничных сетях нормой считается и более 80% текучести).

Конечно – постоянные кризисы на рынке играют немаловажную роль в стабилизации текучести, сотрудники ищут стабильное место, с хоть каким постоянным доходом. Но зарплаты в магазинах не самые высокие, особенно в регионах (средние по отрасли), и на одной зарплатой персонал не удержишь. Поэтому с уверенностью можно сказать, что немаловажную роль в снижении уровня текучести, вносит грамотно проводимая корпоративная политика компании. Отсеиваются сотрудники, которые не могут или не хотят вписаться в утверждаемые ценности и нормы компании, остаются сотрудники, полностью разделяющие ценности и принципы компании, стремящиеся добиться успеха вместе с компанией.

3.2 Предложения по совершенствованию действующей практики:

• Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и процедур сбора информации), так как формат и дизайн газеты не менялся на протяжении уже многих лет и успел надоесть.
• Развитие программ тренингов и профессионального обучения для сотрудников ЦО (в основном все обучение направлено на сотрудников магазина).
• Развитие и переформатирование корпоративного портала (корпоративный портал сделан на любительском уровне).
• Внедрение дистанционного обучения и онлайн-аттестации (к теме развития портала). На ручную обработку результатов аттестации тратится много времени.
• Упорядочивание всех документов, касающихся кадровой политики – создание корпоративного кодекса, как единого документа для всех сотрудников.
• Ввести оценочный лист для успешности работы департаментов. Проводить регулярные анонимные опросы для выявления проблем и лучших отделов. Публиковать среднюю оценку департамента (как его работу оценивают сотрудники).
• Развитие и совершенствование компенсационной политики компании. По последним оценкам уровень компенсации ЦО и магазинов стал отставать от предложений по рынку. А на одной нематериальной мотивации сотрудников не удержать все-таки.