Файл: Диагностика организационной культуры с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна (на примере инженерного отдела компании Х).rtf

Бюрократический и рыночный типы культур определяют основные ценности в критериях успеха организации (в связи с тем, что разница в оценках данных культур составляет 1,25 пунктов, автор считает нужным обозначить оба типа культур определяющими). Это говорит о том, что для организации успех состоит как в плавных графиках, надежных поставках, стабильности и низких затратах, так и в завоевании рыночной доли и победе в конкуренции.
В каждом квадранте присутствуют значительные различий в оценке критериев успеха организации. Сотрудники желают видеть меньше бюрократических составляющих ( разница составила 26,5 пунктов) и рыночных составляющих ( разница составила 16,25 пунктов) в критериях успеха организации, больше клановых (разница составила16,25 ) и адхократических (разница составила 27,5) ценностей.
В данном случае некорректно назвать лишь одну доминирующую культуру, поэтому выделяем бюрократическую и рыночную культуры, как доминирующие в критериях успеха организации в настоящее время. В случае с предпочтительным профилем ситуация иная: сильнейшей и доминирующей культурой является адхократическая культура.

После того, как составлен анализ профилей отдельных статей, приступим к интерпретации культурной согласованности (стандартный разрез №4) . Частные профили, показывающее состояние культуры в настоящее время, имеют тенденцию к акцентированию на наборе бюрократических ценностях в разных аспектах организации. Наблюдается относительная согласованность, однако профили « организационные характеристики», «связующая сущность организации» и «критерии успеха» имеют доминирующие типы культур, которые конкурируют между собой по диагонали (рыночный и клановый). В отношении профилей, демонстрирующих предпочтительное состояние культуры, степень согласованности культур немного ниже. Три профиля показывают адхократическую культуру в качестве доминанты, остальные три расходятся в выборе доминант. Следовательно, количество конкурирующих по диагонали типов культур больше, по сравнению с настоящей ситуации. Это говорит о том, что сотрудники имеют разное видение на отдельные аспекты организационной культуры, для себя не связывают их воедино. В конечном итоге это может привести к разобщенности и непониманию общих целей организации.

Теперь, когда все профили проанализированы, приступим к разработке рекомендаций по изменению организационной культуры компании «X».

2.3 Рекомендации по изменению организационной культуры

Проанализировав общий профиль и частные профили организационной культуры, автор приходит к выводу о том, что компании «X» необходимо уменьшить степень бюрократизации организационной культуры, и увеличить степень преобладания адхократических ценностей. Добиться этого можно следующими путями:

Предоставлять сотрудникам инженерного отдела больше возможностей для творчества. Адхократическая культура, к которой стремится компания «Х», основывается на творческом и инновационном подходе к делу. Исходя из этого же суждения, вытекает следующая рекомендация.
Ориентировать сотрудников на креативность и инновационность.
Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, поощрять вовлеченность в бизнес. Это позволит расширить преста
Ввести должность менеджера по организационному развитию (изменениями должен кто-то управлять).
Ввести различные системы обучения (например, обучение генерированию идей), привлечь к посещению строительных инновационных форумов и т.д.
Отказаться от обеспечения долгосрочной предсказуемости, предоставить сотрудникам возможность карьерного роста и развития, убрать «стеклянные потолки», которые навязывает бюрократическая культура. Исходя из того, что в частном профиле «управление наемными работниками» предпочтительной доминирующей культурой является рыночная, компании «Х» стоит обеспечить конкурентную среду между сотрудниками внутри организации. Для этого можно ввести бонусную систему, гранты, различные конкурсные программы и др.
Ввести исследовательский отдел. Так как компания «Х» меняет свою организационную культуру в связи с изменением стратегии и выходом на новые рынки, проводить собственные исследования необходимо.
Изменить существующую линейную организационную систему, добавив элементы матричной системы. Для этого необходимо ввести должность менеджера по проекту, который будет контролировать процесс выполнения определенного проекта. Это сделает структуру более адаптивной к внешнему миру, а также расширит возможности организации по выполнению большего числа проектов одновременно.
Проводить совещания и встречи, на которых будут разъяснены цели организации.
Сформировать команды для выполнения некоторых задач. Участие этих команд в бизнесе путем предоставления разработок и вовлечение в процесс принятия решений.

Заключение

В ходе данного исследования был произведен анализ теоретических источников по теме диагностики и изменения организационной культуры. Также было проведено анкетирование инженерного отдела компании «Х», по результатам которого были вычерчены несколько профилей организационной культуры. Интерпретация данных профилей позволила разработать рекомендации по изменению организационной культуры. Кратко изложим содержимое рекомендаций:

Предоставление возможностей для творчества и инноваций
Введение новых должностей, таких как менеджер по организационному развитию и менеджер по проекту
Создание исследовательского отдела
Вовлечение в принятие решений
Предоставление возможностей карьерного роста
Введение обучающих программ
Реструктуризация, введение матричных элементов
Проведение совещаний и встреч разъяснительного характера
Формирование рабочих команд

Список используемой литературы

Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. СПб.: Питер, 2009. 800 с.
Дафт Р. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова . М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 736 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. СПб:Питер, 2001. 320 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
Шэйн Э. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. СПб: Питер, 2002. 336 с.

Приложение 1

Модель «конкурентных стратегий» М.Портера

Приложение 2

Анкета

1.Важнейшие характеристики		Настоящее		Предпочтительное
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего		20		10
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск		10		50
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленных целей		40		35
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяется формальными процедурами		30		5
	Всего		100		100
2.Общий стиль лидерства в организации		Настоящее		Предпочтительное
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремление помочь чем-нибудь		25		0
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску		25		0
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты		25		20
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности		25		80
	Всего		100		100
3.Управление наемными работниками		Настоящее		Предпочтительное
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, неравнодушия и участия в принятии решений		20		0
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности		10		20
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений		10		80
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях		60		0
	Всего		100		100
4.Связующая сущность организации		Настоящее		Предпочтительное
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне		10		40
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах		10		20
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа		10		40
D	Организацию связывает воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации		70		0
	Всего		100		100
5. Стратегические цели		Настоящее		Предпочтительное
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие		10		10
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей		50		50
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке		10		40
D	Организация акцентирует внимание на неизменности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций		30		0
	Всего		100		100
6.Критерии успеха		Настоящее		Предпочтительное
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях		10		30
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор		10		50
C	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке		30		10
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяет надежная постановка, гладкие планы – графики и низкие производственные затраты		50		10
	Всего		100		100

Приложение 4

Частный профиль« характеристики организационной культуры»

Приложение 5

Частный профиль «лидер организации»

Приложение 6

Частный профиль «управление наемными работниками)

Приложение 7

Частный профиль «связующая сущность организации»

Приложение 8

Частный профиль «стратегический акцент»

Приложение 9

Частный профиль «критерии успеха»

1 Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. –СПб.:Питер,2009, С.394

2 К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. –СПб:Питер,2001.

3 Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. –СПб.:Питер,2009.

4 Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И.К.Мордовина. –СПб.:Питер,2009.

5 К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. –СПб:Питер,2001.

6 К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. –СПб:Питер,2001.

7 К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. –СПб:Питер,2001.

8 К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. –СПб:Питер,2001.

9 К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. Под ред. И.В.Андреевой. –СПб:Питер,2001.

Смотрите также файлы

Развитие творческого мышления младших школьников в процессе обучения Содержание.docx

Национальная идея Мгілік Ел.docx

Ур 9 ыса мерзімді жоспар.docx

Ветеринарная клиника Ласка Адрес.docx

Практикум по дисциплине История органов внутренних дел Вариант 2 Проверил.docx