Файл: Диагностика организационной культуры с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна (на примере инженерного отдела компании Х).rtf
Добавлен: 29.11.2023
Просмотров: 187
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Основные теоретические положения
1.1 Подходы к определению организационной культуры
1.2 Инструмент оценки организационной культуры OCAI
2. Анализ организационной культуры инженерского отдела компании «X» методом OCAI
2.1 Основные характеристики деятельности компании «X»
2.2 Анализ данных. Построение профиля организационной культуры компании «Х»
2.3 Рекомендации по изменению организационной культуры
Список используемой литературы
Модель «конкурентных стратегий» М.Портера
Частный профиль« характеристики организационной культуры»
Частный профиль «лидер организации»
Частный профиль «управление наемными работниками)
Частный профиль «связующая сущность организации»
, стихийно сложившейся культуры. Поэтому на данном этапе очень важно учитывать этот факт, иначе результат может не соответствовать заявленным требованиям. В процессе формирования происходит установка и усваивание базовых предпочтительных норм и ценностей организации, изменение поведения и сознания сотрудников, ведение «символического руководства» и другое. Также важно настроить высокоскоростной канал коммуникаций и обмен информации.
На этапе укрепления важная роль отводится руководителю - от него зависит сохраниться ли желаемая сформированная культура или нет. Для достижения результата руководитель должен своим поведением, отношением, реакцией на критические события показывать сотрудникам, что является важным, что хочет от них менеджмент, каких результатов они должны добиться.
Изменение организационной культуры заслуживает отдельного внимания, т.к. этот этап входит в проблематику затронутого в данной работе вопроса.
Необходимость изменения организационной культуры является очевидным и неоспоримым фактом на сегодняшний день. В нынешний век бурно развивающихся технологий и инноваций очень сложно удержаться на рынке, оставаясь в одной точке постоянно. Status quo в данной ситуации неактуален. Часто фирме приходиться, адаптируясь к внешним факторам, менять стратегию, продукт, персонал, что неизбежно влечет за собой изменение в организационной культуре.
Общепринятыми стимулами к изменению организационной культуры является факторы, заключенные в модели «конкурентных стратегий» М.Портера (приложение 1). Организационная культура успешной фирмы должна соответствовать каждому фактору, чтобы держаться в тонусе и оставаться на плаву.
Организационные изменения являются обязательным пунктом в стратегии фирмы. Вопрос стоит не в том, изменять или нет, а в том, как изменять, какими механизмами пользоваться?
Для того чтобы оценить организационную культуру и начать применять механизмы воздействия на нее, менеджер проводит исследования. Существует несколько инструментов для оценки организационной культуры. В своем исследовании я использовала методику Камерона и Куинна OCAI.
Вот что пишут о данном методе его авторы: «Он (инструмент оценки организационной культуры OCAI) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам…Инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры…Предназначение предлагаемого инструмента оценки – оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.»5
Если пройти по этапам исследования, том можно выделить следующие:
Стоит более подробно описать каждый этап исследования.
Итак, в приложении содержится примерный вариант анкеты (приложение 2). Она состоит из 6 вопросов и 4 вариантов ответа. Респондент должен распределить баллы 100 –бальной оценки между этими вариантами. Если ответ А является наиболее характеризующим положение дел в организации, то респондент должен поставить наибольший процент напротив данного ответа. Если ответ В чем-то характерен для вашей организации, но не настолько как ответ А, респондент ставит меньший процент напротив ответа В, чем напротив А и так далее. Главное, чтобы сумма процентов в итоге составила 100%. Примечательным является тот факт, что респондент делает оценку настоящего положения организации (колонка настоящее) и оценку того, что ему хотелось бы видеть (колонка предпочтительное).
После того, как ответы на анкету получены, можно приступать к обработке этой информации.
Следующий этап систематизирование информации и расчет оценки. Подсчитываем сумму баллов для каждого ответа (А, B, C, D) в каждой колонке и высчитываем среднюю оценку по конкретной альтернативе (=сумма по ответу/ 6). Далее эти оценки будут характеризовать определенный тип организационной культуры, с их помощью можно будет построить графики.
Следующим этап будет служить построение рамочных конструкций. Для начала дадим краткую характеристику. Поскольку организационная культура включает в себя много факторов и является достаточно широким понятием, в процессе исследования необходимо сузить область исследования. «Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сформулировать поиск ключевых измерений культуры…Наиболее приемлемые рамочные конструкции должны базироваться на эмпирических доказательствах, максимально точно учитывать подлежащую описанию реальность (т.е. быть обоснованно приемлемыми) и допускать интеграцию и организацию в своей структуре большинства предложенных наукой измерений»6.
Разработка рамочных конструкций базируется на индикаторах эффективности организации. « Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической целостностью…Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны»7.
Исходя из таких предпосылок, выделяют 4 конкурирующие ценности, которые по отдельности являются стержнем для разных организаций: гибкость и дискретность; внешний фокус и дифференциация; стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция. Если представить такое разграничение в графическом виде, то получим следующую картину (рис.1). Ценности являются противоположными по диагоналям, образуются два пространства: направленность организационной культуры (внешне/внутренне) и степень гибкости культуры (гибкая / стабильная).
Бюрократия
Рынок
Рис. 1 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Данные измерения формируют квадранты, конкурирующие ценностями по диагонали. Каждый квадрант представляет собой «четко различимый набор индикаторов организационной эффективности»8. Они и представляют собой различные стержневые ценности.
Каждый квадрант имеет свое название, определяющее его основные черты, более того характеризующие тип организационной культуры, присущий этому измерению: бюрократия, рынок, клан, адхократия. Используя данное разграничение, мы можем выделить 4 основных типа организационной культуры: иерархическая культура(бюрократия), рыночная (рынок), клановая (клан) и адхократическая (адхократия). Охарактеризуем каждый из типов культуры в отдельности.
Бюрократическая культура характеризуется формализованностью и структурированностью работы. Особую роль играют процедуры –на них базируется основная деятельность компании. В критерии успеха таких фирм входит сохранение стабильности, плавность графиков, предсказуемость, надежность агентов, низкие затраты и др. Бюрократическая культура соответствует квадранту «бюрократия» и сочетает в себе факторы стабильность и контроль, и внутренний фокус и интеграция.
Рыночная культура характеризуется внешним фокусом и дифференциацией, и стабильностью и контролем. Организации с таким типом культуры сфокусированы на достижение целей, ориентированы на результат любой ценой. Внутри организации поддерживаются склонность к риску, смелость, инициативность и инновационность. Главный критерий успеха – проникновение на рынок и завоевание доли рынков. Особый акцент делается на конкурентоспособности организации.
Клановая культура характеризуется внутренним фокусом и гибкостью. Компании с клановым типом организационной культуры базируются на теплой дружеской, семейной атмосфере внутри коллектива. Особый акцент ставится на личные отношения и сплоченность. Поощряются работа в команде, участие людей в бизнесе, взаимопомощь.
Адхократическая культура характеризуется внешним фокусом и гибкостью. Основные ценности в организации –творчество, инновационность и предпринимательство. В сотрудниках поощряется новаторство и готовность к рискам. Успех компании с данным типом организационной культуры
определяется количеством уникальных продуктов, выпущенных на рынок.
После обработки данных мы имеем возможность построить профиль организационной культуры. В системе координат шесть осей – две основные и четыре побочные, на которых нужно отложить усредненную оценку, полученную в ходе расчетов. Таким образом, мы получаем четырехугольник, который и является профилем нашей организацией.
По тому же принципу вычерчиваются шесть отдельных профилей организационной культуры, построенных с использованием данных средней оценки ответа на каждый из шести вопросов.
Следующий этап состоит в интерпретации профиля. Для этого используются шесть стандартных разрезов ( по К.Камерону и Р.Куину):
В исследовании, проводимом автором, будут использоваться все методы интерпретации, кроме методов №5 и №6.
Кратко осветим некоторые разрезы интерпретации.
На этапе укрепления важная роль отводится руководителю - от него зависит сохраниться ли желаемая сформированная культура или нет. Для достижения результата руководитель должен своим поведением, отношением, реакцией на критические события показывать сотрудникам, что является важным, что хочет от них менеджмент, каких результатов они должны добиться.
Изменение организационной культуры заслуживает отдельного внимания, т.к. этот этап входит в проблематику затронутого в данной работе вопроса.
Необходимость изменения организационной культуры является очевидным и неоспоримым фактом на сегодняшний день. В нынешний век бурно развивающихся технологий и инноваций очень сложно удержаться на рынке, оставаясь в одной точке постоянно. Status quo в данной ситуации неактуален. Часто фирме приходиться, адаптируясь к внешним факторам, менять стратегию, продукт, персонал, что неизбежно влечет за собой изменение в организационной культуре.
Общепринятыми стимулами к изменению организационной культуры является факторы, заключенные в модели «конкурентных стратегий» М.Портера (приложение 1). Организационная культура успешной фирмы должна соответствовать каждому фактору, чтобы держаться в тонусе и оставаться на плаву.
Организационные изменения являются обязательным пунктом в стратегии фирмы. Вопрос стоит не в том, изменять или нет, а в том, как изменять, какими механизмами пользоваться?
1.2 Инструмент оценки организационной культуры OCAI
Для того чтобы оценить организационную культуру и начать применять механизмы воздействия на нее, менеджер проводит исследования. Существует несколько инструментов для оценки организационной культуры. В своем исследовании я использовала методику Камерона и Куинна OCAI.
Вот что пишут о данном методе его авторы: «Он (инструмент оценки организационной культуры OCAI) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам…Инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры…Предназначение предлагаемого инструмента оценки – оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.»5
Если пройти по этапам исследования, том можно выделить следующие:
-
Заполнение анкет респондентами -
Систематизирование информации. Расчет оценки по OCAI -
Построение рамочных конструкций -
Построение профиля организационной культуры и его интерпретация -
Использование анализа для оценки и изменения культуры организации.
Стоит более подробно описать каждый этап исследования.
Итак, в приложении содержится примерный вариант анкеты (приложение 2). Она состоит из 6 вопросов и 4 вариантов ответа. Респондент должен распределить баллы 100 –бальной оценки между этими вариантами. Если ответ А является наиболее характеризующим положение дел в организации, то респондент должен поставить наибольший процент напротив данного ответа. Если ответ В чем-то характерен для вашей организации, но не настолько как ответ А, респондент ставит меньший процент напротив ответа В, чем напротив А и так далее. Главное, чтобы сумма процентов в итоге составила 100%. Примечательным является тот факт, что респондент делает оценку настоящего положения организации (колонка настоящее) и оценку того, что ему хотелось бы видеть (колонка предпочтительное).
После того, как ответы на анкету получены, можно приступать к обработке этой информации.
Следующий этап систематизирование информации и расчет оценки. Подсчитываем сумму баллов для каждого ответа (А, B, C, D) в каждой колонке и высчитываем среднюю оценку по конкретной альтернативе (=сумма по ответу/ 6). Далее эти оценки будут характеризовать определенный тип организационной культуры, с их помощью можно будет построить графики.
Следующим этап будет служить построение рамочных конструкций. Для начала дадим краткую характеристику. Поскольку организационная культура включает в себя много факторов и является достаточно широким понятием, в процессе исследования необходимо сузить область исследования. «Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сформулировать поиск ключевых измерений культуры…Наиболее приемлемые рамочные конструкции должны базироваться на эмпирических доказательствах, максимально точно учитывать подлежащую описанию реальность (т.е. быть обоснованно приемлемыми) и допускать интеграцию и организацию в своей структуре большинства предложенных наукой измерений»6.
Разработка рамочных конструкций базируется на индикаторах эффективности организации. « Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической целостностью…Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны»7.
Исходя из таких предпосылок, выделяют 4 конкурирующие ценности, которые по отдельности являются стержнем для разных организаций: гибкость и дискретность; внешний фокус и дифференциация; стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция. Если представить такое разграничение в графическом виде, то получим следующую картину (рис.1). Ценности являются противоположными по диагоналям, образуются два пространства: направленность организационной культуры (внешне/внутренне) и степень гибкости культуры (гибкая / стабильная).
Бюрократия
Рынок
Рис. 1 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Данные измерения формируют квадранты, конкурирующие ценностями по диагонали. Каждый квадрант представляет собой «четко различимый набор индикаторов организационной эффективности»8. Они и представляют собой различные стержневые ценности.
Каждый квадрант имеет свое название, определяющее его основные черты, более того характеризующие тип организационной культуры, присущий этому измерению: бюрократия, рынок, клан, адхократия. Используя данное разграничение, мы можем выделить 4 основных типа организационной культуры: иерархическая культура(бюрократия), рыночная (рынок), клановая (клан) и адхократическая (адхократия). Охарактеризуем каждый из типов культуры в отдельности.
Бюрократическая культура характеризуется формализованностью и структурированностью работы. Особую роль играют процедуры –на них базируется основная деятельность компании. В критерии успеха таких фирм входит сохранение стабильности, плавность графиков, предсказуемость, надежность агентов, низкие затраты и др. Бюрократическая культура соответствует квадранту «бюрократия» и сочетает в себе факторы стабильность и контроль, и внутренний фокус и интеграция.
Рыночная культура характеризуется внешним фокусом и дифференциацией, и стабильностью и контролем. Организации с таким типом культуры сфокусированы на достижение целей, ориентированы на результат любой ценой. Внутри организации поддерживаются склонность к риску, смелость, инициативность и инновационность. Главный критерий успеха – проникновение на рынок и завоевание доли рынков. Особый акцент делается на конкурентоспособности организации.
Клановая культура характеризуется внутренним фокусом и гибкостью. Компании с клановым типом организационной культуры базируются на теплой дружеской, семейной атмосфере внутри коллектива. Особый акцент ставится на личные отношения и сплоченность. Поощряются работа в команде, участие людей в бизнесе, взаимопомощь.
Адхократическая культура характеризуется внешним фокусом и гибкостью. Основные ценности в организации –творчество, инновационность и предпринимательство. В сотрудниках поощряется новаторство и готовность к рискам. Успех компании с данным типом организационной культуры
определяется количеством уникальных продуктов, выпущенных на рынок.
После обработки данных мы имеем возможность построить профиль организационной культуры. В системе координат шесть осей – две основные и четыре побочные, на которых нужно отложить усредненную оценку, полученную в ходе расчетов. Таким образом, мы получаем четырехугольник, который и является профилем нашей организацией.
По тому же принципу вычерчиваются шесть отдельных профилей организационной культуры, построенных с использованием данных средней оценки ответа на каждый из шести вопросов.
Следующий этап состоит в интерпретации профиля. Для этого используются шесть стандартных разрезов ( по К.Камерону и Р.Куину):
-
По сегодняшнему доминирующему типу культуры; -
По различию между нынешней и предпочитаемой вами будущей культурой; -
По силе доминирующего типа культуры; -
По согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами вашей организации; -
По сравнению профиля культуры вашей организации со средними профилями культуры; -
По совместимости общих тенденций.
В исследовании, проводимом автором, будут использоваться все методы интерпретации, кроме методов №5 и №6.
Кратко осветим некоторые разрезы интерпретации.
-
Доминирующий тип культуры. « Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию, подчеркиваться в вашей организации. Эта тенденция идентифицирует заведомо преобладающие базисные допущения, стили и ценности».9 -
Различие между нынешней и предпочитаемой культурой. Стоит заметить, что стоит уделять особое внимание тем различиям, которые составляют более чем 10 пунктов. При сравнении данных профилей исследователь имеет возможность составить своего рода «карту путей изменения» для сокращения диапазона различий или для их устранения. -
Сила доминирующего типа культуры. Сила зависит от того, насколько высока оценка, отдаваемая респондентом какому-то конкретному типу культуры. -
Согласованность . « Под согласованностью понимаем равновесное состояние различных аспектов культуры организации».10 Для анализа согласованности нужно внимательно изучить шесть отдельных профилей организационной культуры, сравнить их между собой и выявить, насколько доминирующие культуры по разным аспектам разняться одна от другой. Использовать данный разрез автор будет только для профилей отдельных статей.