Файл: Понятие и сущность системы обучения.pdf

Для более полного изучения возможностей, преимуществ, недостатков компании можно провести SWOT – анализ (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - SWOT–анализ ООО «Музыкальные подарки»

Сильные стороны	Возможности
Клиенты – крупнейшие розничные сети. Арендуемый склад рядом с офисом Высокая степень соблюдения договорных обязательств Компания активно участвует в выставках Сотрудничество с российскими исполнителями и авторами Русифицирование продукции Средний возраст сотрудника фирмы 35 лет Система скидок Гибкие конкурентоспособные цены Продукция имеет СЭЗ, Сертификаты соответствия ГОСТу.	Производство новых видов продукции Подбор почти любых музыкальных произведений. Регистрация торговой марки Увеличение количества крупных сетевых клиентов Расширение штата сотрудников Улучшение качества звука
Слабые стороны	Угрозы
Напряжённая рабочая обстановка За каждым сотрудником закреплено много функций Брак продукции Текучесть кадров Тесный офис Требования НОТ учтены частично Неотапливаемый склад Продукция подвержена сезонному спросу	Колебания курса доллара Изменения политики клиентов Усиление конкуренции Изменение налоговой ставки Проблемы с прохождением таможни Последствия кризиса (снижение продаж)

Основные направления развития предприятия:

Производить новые игрушки с улучшенным качеством звука, русскими песнями известных исполнителей;

Стать поставщиками крупных сетей, увеличить количество клиентов благодаря выпуску изделий лучшего качества, увеличения штата компании;

Раскрутить собственную торговую марку;

Улучшить кадровую политику, создать рабочие места по требованиям НОТ.

Основные проблемы предприятия:

Улучшение качества продукции не может осуществляться в достаточной мере, что связано с высокой загрузкой менеджеров и завода – изготовителя. Для удержания клиентов необходимо улучшить качество обслуживания, качество продукции. Русифицированная продукция помогает склонить клиентов к товару фирмы.

Приход сильного конкурента с продукцией высокого качества по более низкой цене.

Неготовность к провозу контейнера на таможне из-за загруженности сотрудников.

Повторение экономического кризиса (или приход второй волны кризиса) в условиях сезонного спада спроса на продукцию.

---

2.2. Роль и место в системе образования

Основываясь на сопоставлении плана по человеческим ресурсам с количеством сотрудников, уже работающих в компании, служба управления сотрудниками находит вакантные рабочие места, которые нужно заполнить. Если данные места есть, начинается процесс найма на работу, который составляет несколько этапов: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, поиска кандидатов, выбор кандидатов и найм на работу.

В процессе организации материального стимулирования труда сотрудников компании учитываются такие факторы как:

- уровень заработной платы на аналогичных работах иных компаний;

- комплекс заработной платы на аналогичных работах диных компаний;

- степень квалификации.

Таблица 2.2 - Изменение структуры трудовых ресурсов организации за 2013-2015гг., чел.

Категория персонала	Структура персонала
	2013 г.		2014 г.		2015 г.
	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Персонал, всего (чел.)	62	100	75		88	100
В том числе:
Исполнители	46	55,2	49	57,1	53	59,0
Специалисты	9	27,6	17	28,6	22	28,2
Руководители	7	17,2	9	14,3	13	12,8

Списочная численность работников ООО «Музыкальные подарки» в 2013 г. составляет 62 человек (таблица 2.2). Из них управленческого персонала – 7 человек, специалистов – 9 человек, служащих – 46 человек. Общая численность персонала компании в 2013 г. составила 75 человек. Из них 9 человек руководителей, специалистов – 17 человек и служащих 49 человек. В 2015 г. численность персонала составила 88 человек.

Таблица 2.3 - Состав персонала предприятия по гендерному признаку за 2013-2015 гг.

Годы	Пол				Всего персонала
	Мужской		Женский
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
2013	28	45,71	34	54,29	62	100
2014	32	42,86	43	57,14	75	100
2015	27	31,43	61	68,57	88	100

---

Из таблицы 2.3 мы видим, что в гендерной структуре персонала преобладают женщины, причем, доля персонала женского пола увеличивается. Так, численность женщин возросла с 34 до 61 человек, а доля женщин в общей численности персонала увеличилась с 54,29 % до 68,57 %.

Таблица 2.4 - Образовательный уровень работников за 2013-2015 гг.

	Наименование показателя	Годы
		2013		2014		2015
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	Сотрудники, имеющие среднее образование	7	10,34	4	5,71	4	5,13
2	Сотрудники, имеющие средне - специальное образование	21	34,48	23	31,43	34	38,46
3	Сотрудники, имеющие высшее образование	34	55,17	48	62,86	50	56,41
Итого:		62	100	75	100	88	100

Из таблицы 2.4 следует, что образовательный уровень персонала компании высокий: удельный вес работников с высшим образованием составляет более 50 %. В 2013 г. удельный вес персонала с высшим образованием составлял 55,17 %, персонала со специальным образованием – 34,48 %, наконец, персонала со средним образованием – 10,34 %. В 2015 г. численность персонала с высшим образованием составляет 50 человек или 56,4% персонала. Из них 13 человек – руководители, 22 человек – специалисты и 17 человек – служащие. 15 служащих ООО «Музыкальные подарки» (38,46 %) имеют среднее специальное образование и двое служащих – среднее.

В таблице 2.5 представлены показатели движения рабочей силы ООО «Музыкальные подарки».

Таблица 2.5 - Показатели движения рабочей силы в ООО «Музыкальные подарки»

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Общий коэффициент оборота, %	0,20	0,50	0,56
Коэффициент стабильности кадров	0,86	0,94	0,94
Коэффициент оборота по приему работников, %	0,34	0,23	0,23
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,07	0,11	0,13
Коэффициент текучести кадров, %	0,07	0,11	0,13

Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,34%) в 2013 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия. В 2013 и 2014 гг. также было принято на работу достаточное количество сотрудников (0,23). Наибольшее выбытие кадров (0,13) отмечается в 2015 г.

---

Таким образом, наблюдается нестабильность персонала. Проанализируем мотивацию персонала ООО «Музыкальные подарки».

Для оценки уровня мотивированности персонала компании использован метод анкетирования. В частности, работникам были предложены опросники, направленные на анализ факторов мотивации.

Анализ факторов трудовой мотивации позволяет оценить важность для сотрудника тех или иных мотивационных факторов и определить степень удовлетворенности каждым из факторов. Таблица 2.7 иллюстрирует полученные результаты в количественном выражении. Оценим результаты анкетирования.

Таблица 2.6 - Результаты анализа факторов трудовой мотивации персонала

Факторы отношения к труду	Ранг факторов неудовлетворенности	Ранг значимых факторов
Политика администрации в отношении бизнеса	8,5	7,2
Политика администрации в отношении персонала фирмы	5,5	4,7
Условия работы	4,5	2,8
Заработная плата	3,1	2,6
Дополнительные льготы	3,7	3,2
Социальная политика	4,1	4,3
Отношения с начальством, стиль руководства	5,9	4,8
Отношения с сотрудниками	7,2	5,6
Отношения с подчиненными	8,1	7,4
Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда	7,8	7,8
Возможность достижения успеха на работе	5,6	4,9
Возможность продвижения по службе	6,0	4,4
Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы	8,9	8,1
Признание и одобрение результатов работы	5,8	4,1
Высокая степень ответственности	7,8	8,9
Возможность творческого и личного роста	6,6	4,5
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	5,6	3,9
Другие факторы (укажите, какие)	-	-

Мы видим, что значимость факторов мотивации для работников и степень удовлетворённости ими коррелируют между собой. Самым значимым фактором мотивации персонала является заработная плата: ранг значимости составил 2,6 – то есть, большинство сотрудников ставят этот фактор в первую тройку факторов по рангу значимости.

---

Следующий по значимости фактор мотивации персонала – признание и одобрение результатов работы. Ранг значимости этого фактора составил 4,1, а ранг неудовлетворённости – 5,8. Таким образом, при высоком уровне значимости фактора мотивации, относительная степень неудовлетворённости этим фактором находится на среднем уровне.

Таким образом, персонал компании более всего не удовлетворён заработной платой, и она же является главным фактором мотивации сотрудников. Другие особо важные факторы – условия работы, наличие дополнительных льгот и социальная политика компании. При этом удовлетворённость условиями работы превышает удовлетворённость дополнительными льготами.

Первоначальным этапом планирования увеличения квалификации сотрудников выступает определение нужды в обучении. Кадровая служба, ООО «Музыкальные подарки» каждый год в срок до первого декабря формирует программу обучения сотрудников.

Базируясь на утвержденной программе обучения при учете динамики внешних и внутренних условий управляющие структурных подразделений детализируют необходимость обучения, предоставляя ежеквартальную заявку.

Формируется план обучения сотрудников на квартал, который утверждается управляющим. Заявка управляющими структурных подразделений подаетсяв срок до 15 числа месяца, который предшествует планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеупомянутых заявок ложится на управляющего соответствующего подразделения. Затем кадровая служба, ведет учет количества обученных кадров, сотрудников, повысивших квалификацию, прошедших стажировку или. В начале отчетного периода формируется смета затрат на подготовку, переподготовку и увеличение квалификации персонала.

В практической деятельности в организации сложились два вида внутрифирменного обучения сотрудников компании: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте реализуется намного дешевле и оперативнее, оно описывается тесной взаимосвязью с повседневной деятельностью и облегчает вхождение в учебный про­цесс сотрудников, которые не привыкли к обучению в аудиториях. Ключевые подходы к обучению на рабочем месте: подход усложняющихся заданий, изменение рабочего места (ротация), направленное получение опыта, производственный инст­руктаж, применение сотрудников в форме ассистентов, подход делегирова­ния (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более результативно, но оно зависит от дополни­тельных финансовых расходов и отвлечения сотрудника от его служебных обязанностей. При этом сознательно изменяется среда, и сотрудник отрывается от повседневной деятельности.

---