Файл: Государственная поддержка создание и внедрения инновационных проектов.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 132
Скачиваний: 2
Можно предположить, что исходя из выполняемой работы и успешности выполнения работы, согласно ее результатам команда успешно справится с реализацией проекта. Составим штатно-должностное расписание проекта (таблица 4).
Таблица 4 - Штатно-должностное расписание проекта (личностный состав)
|
ФИО |
Должность в проектной команде |
Форма и размер ожидаемого вознаграждения |
|
Иванов И.И. |
Председатель Комитета по рынку труда |
80 000 руб. |
|
Петров П.П. |
Заместитель председателя Комитета |
50 000 руб. |
|
Сидоров С.С. |
Заведующая отделом кадров Частного лицея |
50 000 руб. |
|
Егоров Е.Е. |
Специалист отдела кадров Частного лицея |
40 000 руб. |
|
Макарова М.М. |
Специалист отдела прогнозирования |
80 000 руб. |
Для задействования потенциала каждого из члена команды необходимо распределить обязанности среди команды эффективно, посредством матрицы ответственности. Матрица ответственности представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Матрица ответственности
|
Задачи |
Начальник |
Зам. начальника по эксплуатации |
Зам. начальника по производству |
Главный бухгалтер |
|
1. Привлечение |
Х |
|||
|
1.1. Взаимодействие с учебными заведениями |
Х |
|||
|
1.1.1.формирование и реализация совместных программ подготовки молодых специалистов; |
Х |
|||
|
1.1.2.разработка предложений по доработке профессиональных стандартов |
Х |
|||
|
1.1.3 привлечение сотрудников лицея, имеющих соответствующую квалификацию, к участию в учебном процессе |
Х |
|||
|
1.1.4.проведение профориентационной работы и конкурсного отбора среди учащихся учебных заведений; |
Х |
|||
|
1.1.5. выделение грантов на обучение в вузах государственного и муниципального управления |
Х |
|||
|
1.2. Организация обучения |
Х |
|||
|
1.2.1. закрепление наставника |
Х |
|||
|
1.2.2. Передача знаний |
Х |
|||
|
1.2.3 Проведение итогового экзамена |
Х |
|||
|
2. Удержание |
Х |
|||
|
2.1. Организация профессионального и карьерного роста |
Х |
|||
|
2.1.1.Определение в потребности обучения |
Х |
|||
|
2.1.2. Направление молодых специалистов |
Х |
|||
|
2.1.3. Проведение обучения |
Х |
|||
|
2.1.4. Проведение аттестационных мероприятий |
Х |
|||
|
2.2. Мотивация |
Х |
|||
|
2.2.1 Премирование |
Х |
|||
|
2.2.2. Признание заслуг |
Х |
|||
|
2.2.3. Предоставление льгот |
Х |
|||
|
1. Привлечение |
Х |
|||
|
1.1. Взаимодействие с учебными заведениями |
Х |
|||
|
1.1.1.формирование и реализация совместных программ подготовки молодых специалистов; |
Х |
|||
|
1.1.2.разработка предложений по доработке профессиональных стандартов |
Х |
Подводя итог, можно отметить, что наряду с развитием института кадрового резерва целесообразно выделять и развивать институт молодёжного кадрового резерва с учётом его специфики и ориентированности на возрастные особенности. Это позволит на новом качественном уровне подойти к кадровой работе с молодёжью в рамках отдельно взятой территории. Вместе с тем молодёжный кадровый резерв не должен предполагать создание дополнительных, тем более искусственных лифтов для продвижения молодых людей. В первую очередь это – система выявления и отбора наиболее талантливых молодых людей территории, их дополнительное обучение и продвижение на конкурентной основе.
2.3. Планирование времени
Управление проектом имеет конкретную цель и причины, которые подтверждают существование этого относительно нового метода управления и имеет двойную цель:
- обеспечить, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски по отношению к основным целям: техническим, дорогостоящим и временным;
- эффективно планировать, контролировать и проводить каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с графиком и в рамках запланированного бюджета.
Первая из этих целей тесно связана со стратегией управления организацией. За последние несколько лет практическое применение методов управления проектами на этапах стратегического планирования и формирования концепции проекта было внедрено во многих организациях и уже принесло большие выгоды (таблица 6).
Таблица 6 - Взаимосвязь задач проекта
|
№ |
Название задачи |
Предшественники |
|
1 |
1. Привлечение |
|
|
2 |
1.1. Взаимодействие с учебными заведениями |
1 |
|
3 |
1.1.1.формирование и реализация совместных программ подготовки молодых специалистов; |
1 |
|
4 |
1.1.2.разработка предложений по доработке профессиональных стандартов |
2 |
|
5 |
1.1.3 привлечение сотрудников лицея, имеющих соответствующую квалификацию, к участию в учебном процессе |
2 |
|
6 |
1.1.4.проведение профориентационной работы и конкурсного отбора среди учащихся учебных заведений; |
3 |
|
7 |
1.1.5. выделение грантов на обучение в вузах государственного и муниципального управления |
4 |
|
8 |
1.2. Организация обучения |
5 |
|
9 |
1.2.1. закрепление наставника |
6 |
|
10 |
1.2.2. Передача знаний |
7 |
|
11 |
1.2.3 Проведение итогового экзамена |
8 |
|
12 |
2. Удержание |
1 |
|
13 |
2.1. Организация профессионального и карьерного роста |
1 |
|
14 |
2.1.1.Определение в потребности обучения |
2 |
|
15 |
2.1.2. Направление молодых специалистов |
3 |
|
16 |
2.1.3. Проведение обучения |
4 |
|
17 |
2.1.4. Проведение аттестационных мероприятий |
5 |
|
18 |
2.2. Мотивация |
6 |
|
19 |
2.2.1 Премирование |
7 |
|
20 |
2.2.2. Признание заслуг |
8 |
|
21 |
2.2.3. Предоставление льгот |
9 |
Триада концепций управления проектами содержит три основных понятия профессионального управления проектами: определение центров ответственности за проект в целом (так называемая общая ответственность); системы комплексного и прогнозного планирования и контроля; создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в ней.
Роль руководителя проекта по своей сути ближе к практической деятельности: она определяет масштаб, цели и задачи проекта в соответствии со стратегическими бизнес-требованиями спонсора. Менеджер проекта также координирует планирование и выполнение проекта и управляет им в соответствии с утвержденным графиком, стоимостью и техническими задачами (таблица 7).
Таблица 7 – Календарный план проекта
|
Название задачи |
Длительность |
Начало |
Окончание |
КЗ |
РН |
РО |
ПН |
ПО |
ОВР |
|
1. Привлечение |
3 месяца |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
3 месяца |
|
1.1. Взаимодействие с учебными заведениями |
1 месяц |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
1 месяц |
|
1.1.1.формирование и реализация совместных программ подготовки молодых специалистов; |
2 месяца |
14.02.2020 |
16.04.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
16.04.2020 |
14.02.2020 |
16.04.2020 |
2 месяца |
|
1.1.2.разработка предложений по доработке профессиональных стандартов |
1 месяц |
16.03.2020 |
16.04.2020 |
Нет |
16.03.2020 |
16.04.2020 |
16.03.2020 |
16.04.2020 |
1 месяц |
|
1.1.3 привлечение сотрудников лицея, имеющих соответствующую квалификацию, к участию в учебном процессе |
1 месяц |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
1 месяц |
|
1.1.4.проведение профориентационной работы и конкурсного отбора среди учащихся учебных заведений; |
1 месяц |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
1 месяц |
|
1.1.5. выделение грантов на обучение в вузах государственного и муниципального управления |
1 месяц |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
1 месяц |
|
1.2. Организация обучения |
2 месяца |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
2 месяца |
|
1.2.1. закрепление наставника |
2 месяца |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
2 месяца |
|
1.2.2. Передача знаний |
2 месяца |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
2 месяца |
|
1.2.3 Проведение итогового экзамена |
5 дней |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
5 дней |
|
2. Удержание |
3 месяца |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
3 месяца |
|
2.1. Организация профессионального и карьерного роста |
3 месяца |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
3 месяца |
|
2.1.1.Определение в потребности обучения |
1 месяц |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
1 месяц |
|
2.1.2. Направление молодых специалистов |
1 месяц |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
14.02.2020 |
16.03.2020 |
1 месяц |
|
2.1.3. Проведение обучения |
2 месяца |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
16.03.2020 |
15.05.2020 |
2 месяца |
|
2.1.4. Проведение аттестационных мероприятий |
5 дней |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
5 дней |
|
2.2. Мотивация |
3 месяца |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
3 месяца |
|
2.2.1 Премирование |
3 месяца |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
3 месяца |
|
2.2.2. Признание заслуг |
5 дней |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
10.05.2020 |
15.05.2020 |
5 дней |
|
2.2.3. Предоставление льгот |
3 месяца |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
Нет |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
14.02.2020 |
15.05.2020 |
3 месяца |
Начало реализации проекта намечено на февраль 2020 года. Работы проекта определяются в соответствии с задачами целевой структуры проекта. Последовательность отражены в сетевом графике и диаграмме Ганта (см. Приложения 1 и 2).
Несколько функциональных руководителей проектов ведут работу в рамках отдельных функций и подфункций, возложенных на них (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, производство и т. д.). Каждая из этих ролей более подробно описана в последующих главах, при этом особое внимание уделяется обязанностям менеджера проекта как основного центра ответственности в проекте.
2.4. Смета проекта
Планирование ресурсов – то есть, какие ресурсы и в каких количествах необходимы для завершения проекта.
Оценку стоимости- оценку стоимости каждого ресурса(зарплата специалистов, стоимость материалов, оборудования), необходимого для выполнения работ проекта.
Разработку бюджета - распределение предполагаемых затрат по отдельным частям проекта.
Контроль затрат- управление изменений бюджета проекта.
Управление стоимостью проекта является одной из наиболее важных шагов в управлении стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение запланированных сроков, требований, бюджета - позволяет завершить проект вовремя, оставляя довольными и ожидания заказчика и команду исполнителей. Смета проекта представлена в таблице 12.
Таблица 8 - Смета проекта
|
Ресурс |
Количество, шт |
Стоимость, руб. |
|
1. Сформировать график вывода подразделений |
З/п специалиста |
5 |
|
2. Организация обучения работников |
Оплата обучающих курсов и литературы |
50 |
|
3. Проведение инвентаризации |
З/п рабочих |
4 |
|
4. Передать в аренду оборудование, здания и сооружения, земельные участки |
Оплата услуг компаний – оченщиков |
15 |
|
Согласование устава создаваемого предприятия |
Организация собрания учредителей |
10 |
|
Вклады в уставный капиталл |
10 млн |
|
|
6. Регистрация предприятия |
Оплата пошлин |
3 |
|
7. Договорная работа |
З/п менеджеров |
10 |
|
8. Оформление кадровой документации |
З/п работников |
9 |
|
Всего |
10740,19 |
Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета. Смета расходов устанавливается от стоимости проекта на различных этапах развития проекта. Прогнозировать смету расходов, чтобы определить вовремя проблему оценки стоимости, контроля затрат и рентабельности может специалист по стоимости или оценки на основе имеющихся данных в определенном этапе развития проекта.
2.5. Риски проекта
В случаях возникновения различных видов факторов риска для более эффективного снижения риска повсеместно используются общепринятые методы, которые влияют на тот или иной вид деятельности предприятия.
В основном методы управления рисками, которые используются в предпринимательской деятельности, делятся на четыре группы методов.
- предотвращение риска;
- локализация рисков;
- диверсификация рисков;
- компенсация рисков (таблица 9).
Таблица 9 – Проектные риски и способы их минимизации
|
Название риска |
Вид риска |
Класс риска |
Компенсационное мероприятие по минимизации риска |
|
1.Недостаточное выделение ресурсов |
Организационно-управленческий |
А |
Поиск баланса интересов, проработка договоренностей с управляющим органом. Поиск спонсоров. |
|
2.Недостижение запланированного результата вовремя |
Организационно-управленческий |
С |
Применение проектной технологии может дать возможность определить, на каком этапе осуществления проекта возникает резерв времени, где производится наибольшая задержка исполнения задач, какие задачи являются критическими. |
|
3.Недостаточная проработка плана мероприятий |
Организационно-управленческий |
В |
Пересмотр поставленных задач, коррекция целей и путей их достижения |
|
4.Превышение запланированных затрат на покупку ресурсов |
Рыночный |
А |
Нейтрализация за счет денежного резерва в 15%, привлечение спонсорской помощи. |
Теперь мы подробнее рассмотрим методы управления рисками в форме методов неприятия риска. Методы неприятия риска наиболее широко используются в деловой практике. Методы предотвращения риска включают в себя:
- отказ от партнеров, которые не заслуживают доверия;
- отказ от проектов, которые очень рискованны;