Файл: Анализ реализованных инновационных проектов (на примере компании ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЕПРОДУКТ).pdf

Образец проектного треугольника приведен на рисунке 4.

Рисунок 4. «Проектный треугольник»[11]

В начале любого инновационного проекта определены заранее свои сроки, стоимость, оговорен объем работы, план, который нужно выполнить. План полностью составлен под эти показатели, но по каким-то своим причинам заказчик решает, что проект нужно завершить в ближайшие 3 месяца, а лучше еще быстрее^[12].

Такое решение заказчика означает, что с учетом новых требований, команде проекта придется или увеличивать свою численность, или сокращать количество задач для того, чтобы вписаться в новое определенное заказчиком время и в новый бюджет.

Команда проекта обсуждает новый план действий с заказчиком. Далее заказчик может принять четыре решения:

• отказаться от идеи сокращения сроков проекта,
• об увеличении бюджета для реализации проекта в новые сроки,
• об уменьшении объема работ
• об административном принуждении, говоря, что роста финансирования не будет, но необходимо выполнить все в новый срок и в изначально обусловленном объеме.

После того как решено, что проект может быть реализован, следует рассмотреть факторы окружения проекта, то есть проанализировать внутреннюю среду проекта и внешнюю среду, способную повлиять на его реализацию.

1.2 Методы анализа инновационных проектов

В процессе экспертизы инновационных проектов предприятия следует выяснить: коммерческий успех проектов, их инвестиционную привлекательность и финансовую состоятельность.

О коммерческом успехе инновационного проекта можно судить, если реализуемое нововведение конкурентоспособно, охраноспособно, и, если доходы от него превышают затраты на его разработку и внедрение.

Существует три основных метода экспертизы инновационных проектов:

описательный;

сравнение положений «до» и «после»;

сопоставительная экспертиза.

Описательный метод состоит в рассмотрении потенциальных воздействий результатов осуществляемых инновационных проектов на ситуацию на определенном рынке. Он позволяет учитывать взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием. Данный метод позволяет обобщить получаемые результаты, прогнозировать и учитывать побочные процессы.

---

Метод сравнений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование, с теми, кто его не получает.

Второе направление экспертизы инновационного проекта - оценка его инвестиционной привлекательности. Она связана с определением эффективности инвестиций, вложенных в проект, и включает в себя ряд методов:

• метод расчёта чистого приведённого эффекта (NPV);
• метод расчёта индекса рентабельности инвестиций (PI);
• метод расчёта внутренней нормы рентабельности инвестиций (IRR);
• метод расчёта срока окупаемости инвестиций (PP).

Рассмотрим таблицу 1, где представлены основные методы оценки эффективности инновационных проектов.

Таблица 1

Методы оценки эффективности инновационных проектов

Динамические методы Учитывают изменение стоимости денег во времени	Статические методы Не учитывают изменение стоимости денег во времени
Метод расчета чистой текущей стоимости (NPV - Net Present Value)	Рентабельность инвестиций (ROI - Return Оn Investments)
Метод расчета рентабельности инвестиций (РI – profitability Index)
Расчет внутренней нормы окупаемости (IRR – Internal rate of return)	Определение периода окупаемости – То
Определение дисконтируемого периода окупаемости – РР

Чистая текущая стоимость основан на сопоставлении величины исходной стоимости инвестиций (Io) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых в течение прогнозируемого срока.

Определяется по формуле:

(1),^[13]

где CFn (Cach fleu) – поступления от инвестиций = прибыль + амортизация;

n - количество периодов времени,

к –коэффициент дисконтирования.

Индекс рентабельности (PI) так же предусматривает сопоставление дисконтированных элементов возвратного потока с исходной инвестицией, но не в виде разности, а отношения. Определяется как относительный показатель, характеризующий соотношение дисконтированных денежных потоков и величины начальных инвестиций в проект:

---

(2)^[14]

Экономический смысл показателя – степень возрастания ценности фирмы (инвестора) в расчете на 1 рубль инвестиций.

Процесс принятия критерия:

Если PI >1, то проект следует принять

Если PI<1, то проект следует отвергнуть

Если PI=1, то проект не сказывается на величине ценности фирмы.

Внутренняя норма окупаемости (IRR)

Экономический смысл внутренней нормы окупаемости (прибыльности) состоит в том, что это такая норма доходности инвестиций, при которой предприятию одинаково эффективно инвестировать свой капитал под IRR процентов в какие-либо финансовые инструменты или произвести реальные инвестиции, которые генерируют денежный поток, каждый элемент которого в свою очередь инвестируется по IRR процентов.

Внутренняя норма доходности (IRR) — это ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю.

Внутренняя норма доходности называется так потому, что она полностью определяется внутренними (эндогенными) свойствами проекта, без использования внешних (экзогенных) параметров, таких, как заданная ставка дисконтирования.

(3)^[15]

При этом k1<k2, NPV(k1) всегда имеет положительное значение, а NPV(k2) всегда меньше 0. Желательно, чтобы разница между k1 и k2 была минимальна. Для принятия решения о выгодности проекта, сравниваем IRR и барьерный уровень рентабельности (HR – банковская ставка, показатели альтернативных вложений и т. д.) и в результате получаем:

IRR > HR – выгодно (доход от инвестиций);

IRR < HR – не выгодно (инвестиции не приемлемы);

IRR = HR, NPV = 0, PI = 1 – деньги сохранены: сколько вложили, столько и получили.

Период возврата (срок окупаемости) инновационного проекта – срок, в течение которого мы возмещаем сумму первоначальных финансовых вложений, т. е. срок, когда накопленные доходы сравниваются с финансовыми вложениями. При этом вложения не перестанут существовать после срока окупаемости.

PP=I / (4),

где PР – срок окупаемости, выраженный в интервалах планирования;

I – полные инвестиционные затраты проекта;

CFс – среднее значение денежного потока.

Существенным недостатком рассматриваемого показателя является то, что он ни в коей мере не учитывает результаты деятельности за пределами установленного периода исследования инновационного проекта и, следовательно, не может применяться при составлении вариантов капиталовложений, различающихся сроками жизни.

---

ГЛАВА 2. Анализ инновационных проектов компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт

2.1 Характеристика компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» является крупным сбытовым оператором и реализует продукты нефтепереработки: бензины, дизельное топливо, газомоторное топливо и фасованные масла на территории Приволжского и Уральского федеральных округов.

В состав предприятия входят 6 собственных нефтебаз и 323 АЗС. Кроме того, действует один ведомственный ТЗК на территории крупного металлургического комбината и две АЗС независимых операторов работают по договору комиссии.

Основным видом деятельности является оптовая торговля твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами.

Стратегия развития ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» предусматривает дальнейшее расширение рынков и объемов сбыта нефтепродуктов, развитие сбытовой сети, активную реализацию инвестиционной политики, совершенствование качественного уровня сервиса и организации работы с клиентами, полное удовлетворение потребительского спроса в регионах деятельности на продукты нефтепереработки, а также активное участие в жизни и социально-экономическом развитии регионов присутствия.

Основные стратегические цели ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт:

• лидерство (быть лидером нефтегазового мира);
• партнерство (быть лучшим социальным партнером);
• экология (соответствовать высочайшим требованиям в охране труда, здоровья и окружающей среды);
• глобализация (стать глобальной энергетической компанией);
• люди (быть Компанией, где сотрудники являются единой семьей).

Главная задача ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт: достижение лидирующих позиций и мировых стандартов по основным технико-производственным и финансово-экономическим показателям.

Розничные продажи нефтепродуктов и продуктов газопереработки осуществляются дочерними обществами ЛУКОЙЛа через собственные АЗС и через АЗС, работающие по договорам франчайзинга.

---

Перспективные планы Компании до 2021 года предполагают увеличить среднесуточную реализацию на АЗС в России как через расширение сбытовой сети (в том числе за счет строительства новых станций в регионах), так и за счет повышения эффективности действующего сбытового комплекса.

Основные показатели инвестиционной деятельности находят свое отображение в разделе «Денежные потоки от инвестиционной деятельности» отчета о движении денежных средств.

Основные показатели движения денежных средств от инновационной деятельности компании в 2017-2018 гг. представлены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5. Структура доходов от инвестиционной деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» в 2017 – 2018 гг. (млн. руб.)

Рисунок 6. Структура инвестиционных расходов ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» в 2017 – 2018 гг. (млн. руб.)

На сегодняшний день в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» реализуется инновационный проект по переводу АЗС в автоматический режим: уже в конце 2018 года заработали 5 однопостовых автоматических АЗС: из них 4 в Пермском крае и 1 – в Кирове.

В 2018 году реализован новый инновационный проект – перевод одной из станций в Перми в многопостовую автоматическую АЗС.

В рамках программы «Тайный покупатель» увеличилось количество систематических проверок АЗС, в ходе которых оценивались качество топлива и сервиса.

В 2019 году ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» рассчитывает увеличить объем инвестпрограммы до 1,5-2 млрд. руб. против 900 млн. руб. в текущем году. Основная часть средств будет направлена на реконструкцию сети автозаправочных станций в Пермском крае, Удмуртии, Свердловской и Кировской областях.

В ближайшие пять лет «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» планирует провести масштабную реконструкцию примерно 100 АЗС, что составляет 30% всех автозаправочных станций компании.

Для качественного исследования деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» проведем SWOT – анализ и представить данный анализ и полученную информацию в виде таблицы 2, для удобного рассмотрения этих факторов.

Таблица 2

SWOT – анализ

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Инновации	1. Наличие инновационного потенциала	-
Производство	1. Модернизированное оборудование 2. Выгодное местоположение производств 3. Высокое качество продукции 4. Широкий и глубокий ассортимент 5. Высокие потребительские свойства продукта 6. Высокий уровень надежности продукта 7. Снижение негативного воздействия на окружающую среду	1. Увеличение времени на производство продукции 2. Простои оборудования
Маркетинг	1. Лидерство на рынке РФ 2. Эффективный комплекс маркетинга 3. Узнаваемость бренда 4. Гибкая ценовая политика с учетом конъектуры рынка 5. Развитая дилерская и сервисная сеть 6. Реализация проекта сети фирменных АЗС	1. Недостаточное число дилеров 2. Недостаточное количество каналов распределения 3. Слабая эффективность сбытовой сети
Финансы	1. Положительная операционная прибыль 2. Эффективная финансовая политика 3. Многократное увеличение инвестиционных расходов на строительство новых производств	1. Тенденция к снижению чистой прибыли 2. Снижение показателей рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, финансовой устойчивости
Менеджмент	1. Продолжение стратегических проектов 2. Продолжение программы повышения эффективности деятельности компании 3. Развитие программ социальной ответственности 4. Применение лучших практик в области корпоративного управления 5. Спонсорство и благотворительность	1. Большие затраты на управленческие расходы 2. Слабо развит риск-менеджмент
Персонал	1. Опытные сотрудники 2. Квалифицированный персонал 3. Хорошая кадровая политика 4. Рост производительности труда 5. Программы повышения квалификации 6. Вовлеченность персонала в улучшение процессов 7. Социальная политика	1. Слабо развита система международных командировок 2. Слабо развита поддержка молодых специалистов, переезжающих на работу с других регионов
Корпоративная культура и имидж	1. Хороший имидж компании 2. Сплоченность коллектива 3. Корпоративная система обучения и развитие персонала 4. Индивидуальный внутрифирменный стиль	-
Сфера деятельности	Возможность	Угроза
Финансы	1. Увеличение покупательной способности населения 2. Инвестиционная активность 3. Доступность кредитных ресурсов	1. Нестабильная финансовая ситуация на рынке (кризис) 1. Влияние инфляции 2. Налоговое регулирование 3. Изменение динамики курса валют 4. Влияние налоговых ставок 5. Повышение стоимости газа и нефти 6. Изменение таможенного контроля и пошлин
Персонал	1. Рост численности населения 2. Переселение потребителей с городской в сельскую местность 3. Отношение к работе и отдыху	1. Изменение вкусов и предпочтений потребителей 2. Демографические изменения
Инновации	1. Новые технологии в производстве 2. Автоматизация операций 3. Повышение качества продукции 4. Повышение темпы разработки новых продуктов и услуг 5. Расширение ассортимента продукции и услуг	1. Появление новых товаров-заменителей 2. Государственная технологическая политики в отрасли 3. Тенденции технологического развития конкурентов
Менеджмент	1. Государственная поддержка 2. Смягчение условия для участия в тендерах по закупкам от государства. 3. Реализация федеральных и региональных программ и проектов	1.Изменение законов, правил и норм качества и стандартов продукции в нефти-химической отрасли. 2.Законодательство по охране окружающей среды 3.Государственное влияние в отрасли 4.Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5.Регулирование экспортной деятельности

---