Файл: Механизмы управления конфликтными ситуациями в организации.pdf

Механизмы координации и интеграции являются применением механизма координации. Одним из наиболее распространенных механизмов является цепочка команд. Если двое или более подчиненных не согласны по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, связавшись с их главным начальником и предложив принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный очень хорошо знает, чьим решениям он должен подчиняться [9, с. 67].

В управлении конфликтами очень полезны такие инструменты интеграции, как управленческие иерархии, использование сервисов, обеспечивающих связь между функциями, межфункциональными группами, целевыми группами и межведомственными встречами.

Организационные интегрированные цели являются еще одним структурным методом управления конфликтами. Эффективная реализация этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти более высокие цели, состоит в том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений - может использоваться в качестве метода управления конфликтной ситуацией, влияющей на поведение людей во избежание дисфункциональных последствий. Систематическое и скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто вносит вклад в достижение корпоративных целей, помогает людям понять, что им следует делать в конфликтной ситуации, чтобы удовлетворить желания руководства.

Известно пять основных межличностных способов разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Evasion. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блейк и Джеймс Мутон, одним из способов разрешения конфликта является «не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда вам не нужно входить в возбужденное состояние, даже если вы решаете проблему. »

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое продиктовано убеждением, что вы не должны сердиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и мы не должны раскачивать лодку». Смутчик старается не выпускать признаки конфликта и горечи, призывая к необходимости солидарности

Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить человека принять свою точку зрения любой ценой. Тех, кто пытается это сделать, не интересует мнение других. Человек, использующий этот стиль, обычно ведет себя агрессивно и использует силу посредством принуждения, чтобы влиять на других. Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, когда лидер обладает значительной властью над подчиненными. Недостатком этого стиля является то, что не все важные факторы будут приняты во внимание, поскольку представлена ​​только одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно среди молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только в некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, поскольку она сводит к минимуму враждебность и часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего из-за важного решения, может помешать диагностике проблемы и сократить поиск альтернатив.

Решением проблемы является признание мнений и готовность познакомиться с другими точками зрения, с тем, чтобы выяснить причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Любой, кто использует этот стиль, не пытается достичь своей цели за счет других, а ищет лучшее решение конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ВОЛГОГРАД»

2.1. Характеристика организации

Полное фирменное наименование Общества: Волгоградское открытое акционерное общество по производству нефтегазоперерабатывающего оборудования г. Волгоград. Место нахождения Общества: Российская Федерация, 400011, г. Волгоград, ул. Электролесовская, 1-а.

Компания является независимой коммерческой организацией с правами юридического лица. Права и обязанности юридического лица приобретаются Обществом со дня его государственной регистрации. Компания имеет собственный баланс, расчетные и иные счета в банковских учреждениях Российской Федерации и за рубежом в рублях и иностранной валюте, штампы, штампы и бланки со своим наименованием на русском языке и указанием своего местонахождения, собственную эмблему, также зарегистрированную в установленном порядке знак и другие средства визуальной идентификации. Компания имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Учредителем Общества является Открытое акционерное общество «Газпром» (ОАО «Газпром»).

Основными задачами Компании являются: получение прибыли путем удовлетворения потребностей отечественных и зарубежных потребителей, прежде всего предприятий Газпрома, в машиностроительной продукции для переработки нефти и газа с высокими потребительскими свойствами и качеством ее изготовления; расширение существующего нефтегазоперерабатывающего оборудования, других машиностроительных изделий и товаров народного потребления, реализация социально-экономических интересов трудовых коллективов, входящих в состав Общества, на основе полученной прибыли. Основными направлениями деятельности компании являются:

- создание и внедрение новых машин и оборудования для переработки нефти и газа, отвечающих по своим технико-экономическим показателям высоким достижениям отечественной и зарубежной науки и техники;

- производство продукции по заказам потребителей на основании заключенных договоров или на инициативной основе с ее реализацией на условиях, определенных соглашением сторон;

- осуществление экспортно-импортных операций по разрабатываемому ассортименту товаров и услуг и другим видам внешнеэкономической деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- производство на предприятиях предприятия на договорной основе товаров народного потребления и других услуг населению;

- оказание услуг юридическим и физическим лицам, в том числе коммерческим посредникам, по продаже (приобретению) готовой продукции, сырья, средств производства, финансовых ресурсов, ценных бумаг и другого имущества или для его эффективного использования;

- коммерческая деятельность, поставка продукции, выполнение работ, оказание услуг в кредит, оказание финансовой и иной помощи с уплатой процентов потребителями по использованию заемных средств на условиях, определенных по соглашению стороны, использующие договоры для совершения сделок или применяющие векселя в хозяйственном обороте.

Организационная структура ОАО «Волгоград» является линейно-функциональной. Высшим органом управления Волгоградского акционерного общества является Общее собрание акционеров. Но годовое собрание акционеров принимает решение об избрании совета директоров. В свою очередь, совет директоров подчиняется собранию акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к исключительной компетенции собрания акционеров.

2.2. Причины возникновения конфликтов организации и пути их разрешения

На каждом современном предприятии работают люди. И на этапе формирования предприятия, и на этапе его стабильного функционирования в составе рабочей силы могут возникать разногласия как между отдельными работниками, так и между группами. В некоторых случаях эта напряженность «разрешается» самостоятельно, без участия лидера, а в других она может привести к открытой конфронтации, конфронтации точек зрения, интересов, целей. В таких ситуациях вмешательство лидера необходимо.

Управленческая деятельность часто протекает на фоне конфликтных ситуаций.

Можно привести пример конфликта, который произошел в Департаменте контроля качества ОАО «Волгоград».

Ответственность сотрудника ОТК заключается в оценке качества выпускаемой продукции, а не в производстве какой-либо бракованной продукции. Если дефектный продукт появится на рынке, это может повредить репутации предприятия, и в следующий раз организации, купившие его продукцию, смогут купить его у конкурентов. Сотрудники OTK часто имеют внутрипроизводственные конфликты с трудовыми коллективами, которые добровольно или невольно выпускают бракованную продукцию.

На безрецептурных работников начинают давить как сверху, так и снизу.

Только осознание общей цели способствует решению этой проблемы. Универсальных путей выхода из конфликтных ситуаций не существует. Для разрешения конфликта единственно возможным является собственная воля и настойчивость. Последовательные шаги по выходу обеих конфликтующих сторон из конфликта также важны.

На каждом предприятии совершаются ошибки, и часто на рынок поступает бракованная продукция. Ни одна организация не застрахована от ошибок, и ОАО «Волгограднефтемаш» не является исключением. Причиной конфликта стало получение некачественной продукции. Но это было решено довольно быстро, и не потребовало вмешательства главы предприятия. Поскольку ни сотрудники, ни сотрудники отдела качества не были заинтересованы в производстве некачественной продукции, из-за того, что это могло повлиять на заработную плату. Рабочие гарантировали, что сами будут следить за продуктом, который они выпускают на рынок. Сотрудники отдела, в свою очередь, гарантировали жесткий контроль над продукцией, производимой на предприятии. Очень хорошо, что конфликт был решен самостоятельно без вмешательства лидера, иначе могут возникнуть серьезные проблемы.

В жизни предприятия таких ситуаций много. Например, во время производственного совещания при обсуждении результатов выполнения договорных обязательств руководитель проекта, комментируя неудачный, с ее точки зрения, эпизод взаимодействия с клиентом одного из сотрудников, с сарказмом отметил, что она, по-видимому, тратит значительно больше времени на макияж, чем на подготовку решений и их качественное оформление. Совершенно неожиданно для менеджера сотрудник разразился слезами и выбежал из офиса.

После перерыва, продолжая встречу, лидер заметил, что все участники ответили на вопросы повестки дня как-то очень формально или просто молча. Стало ясно, что это скоординированный ответ на этическую ошибку.

Каждый конфликт сопровождается усилением эмоционального напряжения, появлением мотивов, направленных на противодействие противника. В тех случаях, когда участникам трудно сконцентрироваться на предмете разногласий или тянется конфронтация, негативные эмоции и конфликтующие мотивы могут занимать доминирующее положение в споре. Следствием такого развития событий является снижение эффективности деятельности, разделение коллектива на противоположные группы, уменьшение их взаимодействия, эскалация атмосферы враждебности и дестабилизация коллектива. Такой конфликт вреден для предприятия и характеризуется как разрушительный.

Разрушительные конфликты могут быть основаны на субъективных причинах. К ним относятся ошибки управления, такие как нарушение профессиональной этики, несправедливая оценка подчиненных. Это произошло в данном случае: попытка выяснить отношения, признав эту ошибку, ни к чему не привела. Энергия протеста была слишком велика и требовала специальных действий для разрешения отношений.

Обращение к помощи посредников и их работа со сторонами в конфликте позволили выяснить, что нападение лидера совпало по времени с другой наступательной и опытной ситуацией и послужило поводом для эмоциональной разрядки. С другой стороны, большинство из тех, кто присоединился к акции протеста, отреагировали либо иронично, либо вообще, были солидарны с замечанием главы, но не могли вести себя иначе, чем требовала корпоративная норма. Лишь несколько человек - инициаторов акции были сильно встревожены такой резкой реакцией работника на замечание. И только один человек из всех участников встречи и вообще работа над этим проектом была расценена чуть ли не как личное оскорбление со стороны начальника.