Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические аспекты мотивации персонала и систем стимулирования труда).pdf

• возможность совершенствоваться, учиться чему-то новому;

• карьерный рост;

• дружеские отношения в коллективе;

• признание заслуг и достижений;

• вознаграждения за старание;

• возможность удаленной работы;

• независимость;

• премиальные;

• творческая атмосфера;

• благодарность от руководства за проделанную работу или за сверхурочные;

• чувство удовлетворенности от работы;

• чувство уверенности в правильном выборе профессии и должности;

• сотрудничество и постоянное общение;

• отлаженная работа;

• доверие со стороны руководства компании.

На трудовое поведение сотрудников можно воздействовать стимулированием опосредованно через мотивацию. Стимулирование определенным образом дает компенсацию за потраченное время и силы, приложенные к работе. Стимулы делятся в этой связи на «материальные» и «нематериальные», то есть «моральные». При этом разделение такое условное, так как одно тесно связано с другим, вытекает одно из другого. Даже обычная премия в виде прибавки к заработной плате может выступать и как акт признания заслуг сотрудника перед коллективом, и как оценка его стараний, а не только лишь как благодарность за достигнутый результат.

Далеко не всегда денежные компенсации ставятся сотрудниками на первое место. Все чаще во главу угла встают общение с руководством, с определенным кругом лиц, вхожесть в этот круг [9, c. 45].

Современные методы стимулирования труда работников делятся, как мы уже отметили, на материальные и нематериальные.

Материальные методы стимулирования труда

Материальные методы стимулирования труда – это, прежде всего, рациональный подход. Рыночные отношения диктуют свои правила, особенно в деле стимулирования труда. Правильный выбор системы оплаты труда дает возможность создавать не только материальную базу предприятия, но и человеческую, кадровую. Системы доплат и премий могут помочь более рационально использовать рабочую силу и управлять персоналом намного эффективнее. При этом не важно, к какой категории относится персонал, к рабочим слоям или к руководящим.

Одинаково эффективными должны быть и те, и другие. Важную роль в деле привлечения трудовых резервов и ресурсов для работы, в деле сохранения ценных кадров играет мотивация финансовая, вознаграждение за труд и потраченное время. Важно понимать, что система материального поощрения должна быть четко продуманной и структурированной.

Если доплаты и премии выписываются бездумно или несправедливо, это может привести к недовольству в рядах сотрудников на всех уровнях. И как следствие это приведет к резкому снижению работоспособности и снижению продуктивности. А, следовательно, пострадают и качество продукции, и дисциплина на рабочем месте и т.д. Важно также учитывать при премировании, в каких экономических условиях работает та или иная фирма. Важно в каких показателях измеряют затраты сотрудников на труд. Это может быть сдельная или повременная оплата. При последнем варианте (повременной оплате) премия может зависеть в большей степени от того количества фактического времени, затраченного на работу. В первом же варианте учитывается объем выполненной работы.

Как правило, сегодня заработные платы исчисляются по смешанному типу. То есть, одна часть зависит всегда от результатов (эта часть может меняться), а вторая – от проведенного на работе времени, оклада (как правило, эта часть остается неизменной). Руководители крупных компаний зачастую ошибочно полагают, что единственным средством не дать коллективу разлениться и заставить продолжать работать на результат, являются большие зарплаты. Но как раз не только и не столько об этом нужно думать. Вознаграждение должно быть справедливым и оправданным. Вот о чем думают настоящие руководители.

Справедливость – это соблюдение принципов честности, беспристрастности и правильности, как она есть. Если условия труда сотрудников можно назвать неблагоприятными и улучшить их никак не получится, то сотрудникам должна выплачиваться компенсация. Но, как правило, эта компенсация выражается не в материальных благах, а в дополнительном времени на отдых, что немаловажно. Это также может быть дополнительное питание за счет фирмы, как раньше говорили – молоко за вредность. Некоторые предприятия даже организуют специальные комплексы медицинских или профилактических процедур. Если работа сменная, то устанавливаются надбавки за работу в вечерние или ночные часы.

Надбавки могут быть за производительность. Но здесь есть нюанс – производительность должна быть выше при более высоком уровне развития самого работника, а не за счет проведенного времени на работе. Оценивать материально будут по способностям, а не по простому нахождению на рабочем месте. Вместо надбавок в качестве мотивации могут быть и, например, льготы. Это могут быть бесплатные посещения медицинских процедур, страховка, оплата сотруднику расходов на проезд или пользование транспортным средством компании, бесплатное питание. Даже предоставление кредитов или ссуд сотрудникам на более выгодных, чем в банке условиях – тоже часть мотивации [11, c. 66].

Нематериальные методы стимулирования труда. Все, что не касается денег и того, что на эти деньги можно купить, считается нематериальными благами. Так и нематериальные стимулы бывают трех основных видов: социальные, моральные, социально-психологические. При этом хорошего стойкого результата можно добиться, сочетая все три типа нематериальной мотивации. Социальные стимулы – это прежде всего потребность человека в самореализации, самоутверждении. Человеку свойственно стремление занять какую-то определенную нишу в обществе. Власть – это то, к чему стремятся, если не все, то многие. Такие стимулы могут помочь сотрудникам приобщиться к руководству компанией, стать частью ее движущей силы. Коллектив может вполне принимать участие в принятии важных решений.

Делегирование ответственности – важный этап мотивации. Моральные стимулы обеспечивают человеку потребность к признанию. Уважение коллег дает моральное удовлетворение, а признание со стороны начальства позволяет еще и самоутвердиться. Также к моральным стимулам относятся не только похвала, но и критика. Социально-психологические стимулы – важная часть жизни работника, поскольку обеспечивают ему возможность общения. Нормальному человеку свойственно испытывать тягу к общению. В обществе с помощью коммуникации человек способен самореализовываться. Таким образом, материальные методы мотивирования сотрудников – далеко не все, что нужно правильному руководителю для успеха компании. Одной только зарплатой не удастся удержать по-настоящему квалифицированные кадры.

1.3 Основные концепции и правила стимулирования персонала

Стимул — побудительная причина деятельности и поведения человека, заинтересованного в совершении чего-либо, в получении социального одобрения или неких материальных благ [14, c. 39]. Стимулирование труда — это мера или комплекс мер, направленных на удовлетворение конкретных потребностей сотрудника. В большинстве случаев этот комплекс мер, прямо или косвенно, направлен на материальное поощрение работника. Иными словами, мотив — это некий сигнал, который побуждает к действию ради достижения результата. А стимул, в свою очередь, выступает в роли цели — объекта деятельности.

Таким образом, мотивация — это процесс внутренних побуждений, стимулирование же — процесс побуждений внешних. С точки зрения процесса управления персоналом представляют ценность те знания и методики, с помощью которых можно управлять процессами мотивации и стимулирования, то есть то, как руководитель может сбалансировать эти процессы и прийти к их оптимальной управляемости.

При первом приближении, сотрудничество работника и работодателя — взаимовыгодно, но стоит отметить и тот немаловажный факт, что интересы наемного сотрудника и работодателя отличаются. Приоритетом работника выступает достижение личных целей, получение общественно-значимых благ. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием сотрудников, прежде всего, выступают экономические интересы, достижение финансовых и иных плановых целей, часто интересы работника и работодателя могут быть противопоставлены друг другу. При этом ключевым показателем эффективности организации будут ее экономические результаты, которые определяются количеством и, что главное в условиях рыночной экономики, качеством труда. Объем работы, предоставляемой персоналом своему работодателю, коррелирует с социальными благами, получаемыми ими взамен. При таких взаимодополняемых отношениях можно говорить об определенном уровне социальной эффективности предприятия. Если этот уровень достаточен, организация находится в устойчивом экономическом положении, получает прибыль, которая в свою очередь, позволяет прямо или косвенно решать социальные задачи и удовлетворять интересы работников.

Таким образом, управление мотивацией и стимулирование персонала, через реализацию личных целей сотрудников, позволяет решать экономические задачи предприятия, повышая его социальную эффективность [18, c. 82].

При управлении стимулированием и мотивацией персонала необходимо выстраивать два типа стимулов: краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные стимулы должны быть выстроены, исходя из общественных и коммерческих целей организации, долгосрочных целей ее руководства; личных профессиональных, трудовых целей сотрудников, ориентированных на продолжительное сотрудничество и профессиональное развитие.

Иными словами, долгосрочные стимулы связаны с общими целями работника и работодателя, эти стимулы должны ориентировать сотрудника на профессиональное развитие, поддерживая его социальными гарантиями работодателя, возможным карьерным ростом. Краткосрочные стимулы связаны с непосредственной деятельностью сотрудника, с его прямыми обязанностями и должны напрямую влиять на качество его работы.

На сегодняшний день можно выделить две основные концепции теории мотивации: содержательная и процессуальная. Процессуальные теории описывают процесс мотивации, содержательные идентифицируют процессы и стимулы, которые во внутренней (личностной) или внешней (рабочей) среде побуждают к определенному поведению. При этом всех наемных сотрудников можно отнести одной из трех групп по типу мотивации:

1. Работники, ориентированные на материальные ценности.
2. Работники, ориентированные на нематериальные ценности, на содержание труда, его общественную значимость.
3. Работники, чьи ценности сбалансированы. Независимо от группы, к которой можно отнести сотрудника, на его мотивацию оказывают влияние внешние (доход, карьерные достижения, общественное признание, престиж профессии и др.) или внутренние (самореализация, творчество, самоутверждение и др.) факторы.

Если обобщить примеры в этих группах, то можно сделать вывод о том, что внутренние факторы ориентированы на удовлетворение от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на их приобретение. Так же нельзя не учитывать механизмы формирования мотивации, под которыми понимают совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающие процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда. На формирование мотивации, обусловленной как индивидуальными психосоматическими особенностями человека, так и социокультурной средой, в которой он воспитывался, во многом влияет национальные и региональные особенности трудовой деятельности, качество жизни, семья и социальное окружение, уровень и качество образования. В своей деятельности руководитель организации может применять монетарные меры и немонетарные побудительные системы. Согласно последним исследованиям доход и прямое материальное стимулирование остается наиболее эффективным фактором заинтересованности работников. К монетарным мерам относятся: оплата труда, участие в прибыли, участие сотрудников в капитале. К немонетарным мерам относят: социальные коммуникации, престиж и социальный статус профессии, регулирование рабочего времени, неформальные отношения сотрудников в коллективе, стиль и методы руководства, расположение и качество рабочего пространства, возможность удаленной работы. Стоит отметить, что не все методы одинаково эффективны и применимы к конкретным сотрудникам, использование адресных индивидуальных методов может оказать большее влияние на мотивацию, чем прямое материальное стимулирование.

Немаловажную роль в мотивации сотрудников играет и их непосредственный руководитель. Так начальник, допускающий принципиальные ошибки, при условии верно выработанной стратегии мотивации и стимулирования, может добиться обратного эффекта и потерять команду компетентных специалистов. Наиболее распространенными ошибками руководителей, оказывающих негативное влияние на команду, выступают:

1. эгоизм, незаслуженное присвоение результатов работы команды;
2. авторитарность, агрессия по отношению к подчиненным;
3. избегание проблем, уход от ответственности, перекладывание ответственности за принятые решения на подчиненных;
4. вероломство, обман, интриги в коллективе;
5. политика двойных стандартов, игнорирование заслуг одних сотрудников, незаслуженное выделение других;
6. Неспособность учесть все детали, неготовность к взаимозаменяемости и ряд других.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования сотрудников, компетентному руководителю необходимо придерживаться ряда четких правил:

1. определить цель работы и роль конкретного сотрудника в команде;
2. сформировать краткосрочные и долгосрочные планы для этого сотрудника в организации;
3. выбрать верные методы стимулирования, учитывая внешние и внутренние факторы мотивации;
4. вести себя достойно, воспитывать команду и конкретных сотрудников, избегать типичных управленческих ошибок.

В различных странах делают разные акценты в системах мотивации и стимулирования персонала. Так, например, в Японии акцент сделан в большей мере на нематериальное стимулирование и высокие гарантии. Так, главной чертой менталитета японцев является преданность и уважение к старшим, и организация в которой работает сотрудник, становится для него второй семьей. Японцы остаются на одном предприятии до тех пор пока не выйдут на пенсию, но дополнительное материальное стимулирование тоже присутствует и представлено, например, в выдаче кредита самой организацией сотруднику за небольшие и очень выгодные проценты, за счет чего компания утверждается сама и полностью способствует росту персонала не только карьерному, но и личностному [19, c. 147].

В США акцентируют внимание на заработную плату, сокращение, увольнение, конкуренцию, денежное вознаграждение. Мотивация сопровождается постоянным влиянием извне, и направлена на привлечение внешних и исчерпаемых средств, таких как льготы, денежные средства и т.д.

Главным приоритетом для российских компаний сейчас является решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают сотрудников после окончания рабочего дня, из-за чего у работника накапливается утомление от большого объема выполненной работы и. как следствие, постепенно, снижается производительность труда. Исследования показали, что лишь 19% российских компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей, 43% компаний делают это периодически, а остальные 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.