Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Человеческий капитал персонала).pdf

Экономические методы. Это те составные части экономической политики организации, которые способствуют ее функционированию и развитию. Экономические методы УП мобилизуют трудовые ресурсы с целью достигнуть четко определенных результатов. Важным инструментом здесь становится мотивация труда работников (чаще всего – это материальная стимуляция). Основным фактором является заработная плата. Помимо нее существуют выплаты, льготы, надбавки различного типа, которые дают дополнительные рычаги воздействия на работников, увеличивают их мотивацию. Сюда же включают социальное обеспечение работников (оплата питания и/или проезда, отдыха, путевки в дома отдыха, страхование различных типов, в том числе медицинское).

Использование экономических методов базируется на принципе окупаемости. Инвестирование средств в материальную стимуляцию работников должно приносить прибыль организации через рост качества труда в определенном плановом периоде. Социально-психологические методы. Они основываются на применении законов социологии и психологии. Воздействие оказывается на интересы отдельной личности, группы работников или коллектива в целом. Когда идет воздействие на одного человека, применяют психологические методы. Для воздействия на группу работников или коллектив в целом используют социологические методы. Наиболее важные результаты после использования психологических методов – снижение количества конфликтов (открытых и скрытых), как следствие – снижение стресса работников. Также к результатам относится управление карьерой работника на основе его психологических склонностей, создание здорового климата в организации, укрепление или создание организационной культуры на основе образа идеального работника.

Социологические методы помогают определить функцию и место работника в организации, заметить лидеров, связать мотивацию с результатами труда, улучшить коммуникации, разрешить конфликты. С помощью социологических методов производится сбор информации для оценки персонала, расстановки работников по отделам и иерархии, для обучения персонала. На их базе также принимаются кадровые решения. В состав социологических методов входят: анкетирование, интервью, социометрика, наблюдение и т.д.

Управление персоналом включает в себя: наем работников, оценку персонала, разработку и организацию системы оплаты труда, управление карьерным ростом, повышение квалификации, управление дисциплиной в организации, обеспечение безопасных условий труда, систему мотивации персонала, а также систему наказаний.

2.2 Модели менеджмента персонала

Успех компании, достижение ею конкретных поставленных целей зависят от моделей менеджмента в компании. Существует множество различных моделей управления, следует рассмотреть основные три из них. Они получили свои названия по принципу стран, где они максимально используются. В настоящее время компании разных стран могут перенимать какие-либо принципы менеджмента друг у друга, но в любом случае данные три модели менеджмента персонала характеризуют компании стран, в честь которых они названы.

Англо-американская модель менеджмента персонала. Данная модель управления характеризуется непрерывностью обучения. Управляющий компании является наставником для своего персонала, он объясняет сотрудникам тонкости работы, оказывает помощь в приобретении необходимых навыков, обучает принципам планирования и тайм-менеджмента, учит расстановке приоритетов в заданиях. Такое обучение имеет место во время работы. Дружба и неформальность в коммуникациях в компаниях с англо-американской моделью менеджмента полностью поощряется. Так, руководители могут обедать совместно со своими подчиненными и проводить время вне компании. Подобная неформальность в общении помогает в построении доверии между коллегами.

Процесс обучения происходит без остановки и на всех уровнях управления, от высшего до низового уровня. Но вовлеченность менеджера в обучение персонала имеет и негативную сторону, так как полноценно возможно обучить только ограниченное количество персонала без ущерба для работы^[8].

Немецкая модель менеджмента персонала. Данная модель характеризуется строгостью регламентов для всех процессов компании. Так, немецкое производство в первую очередь связано с четким исполнением всех поставленных целей и строгим распределением обязанностей и труда. Сотрудники включены в работу с первого дня, их обучение обычно ограничивается вводной лекцией об организации и инструктажем. Основной задачей менеджера является контроль. В случае, если член персонала компании не справляется с обязанностями, возложенными на него, то контроль менеджера усиливается, и может включать в себя даже ежедневную отчетность данного сотрудника и наблюдение за ним. Если это не приводит к позитивным изменениям, то за этим следует увольнение сотрудника.

Неформальность в коллективе не приветствуется в немецкой модели менеджмента. Организация экономит время и усилия на обучение, что даёт возможность менеджерам больше времени уделять бизнесу. Также данная модель характеризуется прозрачностью системы мотивации. В случае если задание исполняется успешно, работник получает поощрение. Также для немецких компаний присуща точная регламентация всех процессов внутри компании. По этой причине, сотрудники обычно в курсе, как необходимо действовать в различных ситуациях, так как план действий тщательно прописан. На позиции менеджеров редко приглашаются сторонние специалисты, такие позиции обычно занимаются специалистами, которые прошли все ступень карьерной лестницы внутри компании.

Шведская модель менеджмента персонала. Характерной чертой модели является делегирование. Её принцип заключается в том, что руководитель не имеет возможности понимать все тонкости работы разных департаментов компании, и, следовательно, ему следует делегировать свои полномочия тому, кто разбирается в том или ином вопросе. По факту руководитель в соответствии со шведской моделью управления представляет собой сервис-менеджера. Его подчиненные самостоятельно определяют набор необходимых для выполнения цели ресурсов и пр. Шведские компании стремятся создавать прочные отношения со своими сотрудниками, и для этого необходимо слышать каждого. С этими целями проводятся регулярные встречи сотрудников и руководителей, на которых обсуждаются достижения, предложения возможных изменений в компании, план будущих работ и прочее. Такая модель менеджмента подходит для творческих людей.

2.3 Уровни менеджмента персонала

Уровни менеджмента персонала разделяются по принципу функций, которые выполняют руководители организации. На рисунке ниже показывается самым общеупотребимый вариант разделения менеджмента персонала, которым является выделение следующих трех уровней руководителей: руководители первого или низового звена, руководители среднего звена и высшего звена. Следует рассмотреть данные уровни управления персоналом подробно^[9].

Уровень низового звена. Руководители данного уровня являются младшими управляющими, или операционными управляющими. Уровень первого или низового звена – это организационный уровень, который располагается над рабочими или работниками, но не над управляющими. Младшие управляющие контролируют исполнение различных заданий производства с целью постоянного обеспечения данными о верном исполнении данных заданий. Руководители этого уровня являются в ответе за использование ресурсов, которые были для них выделены, а именно сырья и оборудования. Должности руководителей могут обозначаться как мастера, сержанты, мастера смены, управляющий отделом и пр. В большинстве своем, основная часть управляющих приходится на менеджеров первого звена, так как в основном карьера управленца начинается с этого уровня.

Работа руководителей первого звена часто характеризуется напряженностью, конфликтностью и наполненностью различными действиями. Задачи, поставленные перед менеджерами, сменяются довольно часто и являются краткими по длительности выполнения. Принятие решений на таком уровне занимает в среднем не более двух недель.

Уровень среднего звена. Выполнение заданий менеджерами первого звена должно быть координировано руководителями среднего звена. В последние годы по своей численности, данный уровень менеджмента кардинально вырос. В крупных компаниях может существовать настолько большое количество менеджеров данного звена, что иногда возникает необходимость в разбиение этого уровня на группы. При таком разделении обычно образуется две подгруппы для менеджеров среднего звена, а именно: верхний уровень среднего звена и низший уровень среднего звена. Так, уровни управления состоят уже не из трех перечисленных ранее групп, а из четырех: первый, низший средний, верхний средний и высший.

Следует перечислить обозначения для должностей, занимаемых менеджерами среднего звена, - ими могут являться: заведующий отделом, управляющий закупками по определенному региону, декан, директор филиала, и пр. Как видно из названий должностей, руководитель стоит во главе конкретного отдела компании или её департамента.

Работа такого руководителя характеризуется управлением менеджерами первого звена, их координацией, подготовкой данных для принятия решения руководителем высшего звена. Как определенная группа, руководители среднего звена испытывают наибольшее влияние при слияниях и поглощениях и других крупных изменениях, происходящих в организации.

Уровень высшего звена. Менеджеры данного уровня в ответе за наиболее стратегически важные решения для компании. Облик организации может быть отголоском личности своих сильных руководителей высшего звена. Успех менеджеров высоко ценится, так как он напрямую влияет на функционирование компании и её конкурентоспособность. Также работа таких менеджеров является высокооплачиваемой. Характерными чертами такой работы можно назвать её напряженный темп, крупный объем и отсутствие четких дедлайнов и четкого окончания^[10].

Руководитель высшего звена не может быть убежден на сто процентов, что он с успехом осуществил определенную работу. Есть постоянная вероятность неудачи, так как внешняя среда находится в вечном движении. Численность менеджеров данного звена намного меньше, чем остальных уровней менеджмента персонала. Обычно такими являются только несколько человек в организации. Должности подобного уровня – это президент компании и его заместитель, ректор университета, председатель совета и другие.

2.4 Направления кадрового менеджмента

В основе кадрового менеджмента предприятия лежит планомерное и систематическое воздействие на человеческий ресурс предприятия для стимулирования эффективной работы и скорейшего достижения поставленных задач. В процесс управления персоналом вкладывается потенциал личности сотрудника, его особенности, мотивация к труду, способность и возможность исправления и формирования необходимых качеств в трудовом процессе. Ключевой доминантой кадрового менеджмента является стимулирование и обобщение, а также реализация исключительных способностей сотрудника, необходимых для эффективного труда. Исходя из вышесказанного, можно выделить три ключевые доминанты кадрового менеджмента, помогающих менеджеру оказывать воздействие на персонал.

В основе кадрового менеджмента предприятия лежит планомерное и систематическое воздействие на человеческий ресурс предприятия для стимулирования эффективной работы и скорейшего достижения поставленных задач. В процесс управления персоналом вкладывается потенциал личности сотрудника, его особенности, мотивация к труду, способность и возможность исправления и формирования необходимых качеств в трудовом процессе. Ключевой доминантой кадрового менеджмента является стимулирование и обобщение, а также реализация исключительных способностей сотрудника, необходимых для эффективного труда. Исходя из вышесказанного, можно выделить три ключевые доминанты кадрового менеджмента, помогающих менеджеру оказывать воздействие на персонал. Рассмотрим их более детально.

Первая доминанта кадрового менеджмента состоит в необходимости построения иерархической структуры предприятия с механизмом подчинения руководителю, а не равноправия. Структура с более жесткой иерархией позволяет менеджеру упростить процесс управления персоналом и снять психологическое чувство вины, возникающее за мотивирующее поощрение и наказание.

Вторая доминанта кадрового менеджмента заключается в установлении специальных правил, норм и принципов поведения в организации, составляющих корпоративный стиль. Наличие корпоративного стиля в организации поможет менеджеру эффективно управлять персоналом в рабочее время и стимулировать к эффективному труду.

Третья доминанта включает воздействие на индивида во внутренней и внешней системе функционирования предприятия. Менеджер должен ориентироваться не только на сотрудников предприятия, но и на потребителей, включая их в качестве участников в процесс производства. Механизмы взаимодействия производителя и потребителя достаточно прозрачен. Используя привлекательные механизмы общения с потребителей, управляющий может изменять корпоративный стиль, продукты, товары и привлекать клиентов. Воздействие на внутреннее окружение менеджера происходит постоянно, что является необходимым инструментом управления персоналом. Три доминанты кадрового менеджмента образуют систему управления персоналом для повышения эффективности работы сотрудников.