Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

- подсистема анализа и развития стимулов труда: регулирование и темп трудового процесса, развитие систем оплаты труда, использование моральных стимулов, разработка форм участия работников в прибыли и справедливости, управление мотивацией труда;

Система управления персоналом также включает в себя подсистему юридических услуг, подсистему развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовые услуги, службы здравоохранения и отдыха, детские учреждения и т. д.).^[10]

Система управления персоналом включает в себя подсистему развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, развитие кадрового обеспечения и т. д.

При управлении персоналом серьезное внимание следует уделять принципу взаимозаменяемости работников, чтобы утилизация по тем или иным причинам не приводила к остановке производственного участка или всего предприятия, а также обеспечивала иерархическое взаимодействие между различные уровни управления на предприятии.

Одной из основных задач управления персоналом на предприятии является обеспечение его устойчивого (предпринимательского) развития. Отклонение от данных норм должно быть убыточным как для отдельного работника, так и для автономной единицы.

Эффективное управление персоналом на предприятии возможно только при условии постоянного совершенствования системы управления персоналом, использования современных технологий управления.

Рассмотрев основные теоретические особенности, относящиеся к теме курсового исследования, перейдем к методологической части процесса выработки управленческих решений в управлении персоналом.

1.3. Методический подход к процессу разработки управленческих решений при управлении персоналом

Система управления персоналом включает в себя подсистему развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, развитие кадрового обеспечения и т. д.

При управлении персоналом серьезное внимание следует уделять принципу взаимозаменяемости работников, чтобы утилизация по тем или иным причинам не приводила к остановке производственного участка или всего предприятия, а также обеспечивала иерархическое взаимодействие между различные уровни управления на предприятии.

Одной из основных задач управления персоналом на предприятии является обеспечение его устойчивого (предпринимательского) развития. Отклонение от данных норм должно быть убыточным как для отдельного работника, так и для автономной единицы.

Эффективное управление персоналом на предприятии возможно только при условии постоянного совершенствования системы управления персоналом, использования современных технологий управления.

Рассмотрев основные теоретические особенности, относящиеся к теме курсового исследования, перейдем к методологической части процесса выработки управленческих решений в управлении персоналом.^[11]

Чтобы принимать лучшие решения при наборе и отборе персонала, важно, прежде всего, четко определить критерии оценки различных вариантов.

Общими критериями оценки эффективности решений, принятых в этой области, являются:

- соответствие уровня знаний и умений, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, предъявляемым к нему;

- соблюдение временных параметров и ограничений;

- расходы на подбор и отбор кандидатов.

Итак, на первом этапе подбора персонала по подбору персонала должен быть решен вопрос, зачем нам нужны сотрудники и что. Содержание кадровых решений заключается в определении стратегии и политики подбора и подбора человека, формулировании требований к кандидату и описании специфики. Среди критериев особое место принадлежит определению соответствия способностей и личных качеств работника требованиям, предъявляемым к нему конкретным рабочим местом, поскольку это является конечной целью отбора - найти наиболее подходящие требования работы для кандидат на определенный срок с наименьшими затратами. На практике полное соблюдение может быть трудно достичь. Гипотетически этот вариант может быть реализован, но для этого потребуется просмотреть огромное количество кандидатов, что потребует значительных затрат и времени. В реальной жизни нам приходится идти на ряд уступок, выбирая лучшее решение проблемы в этих условиях.

Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу можно условно разделить на несколько групп (таблица 1).

Таблица 1 - Основные требования к кандидатам при приеме на работу

Содержание

В свою очередь, эти требования, связанные с характером работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений.

Таким образом, можно выделить следующие группы требований к кандидатам:

- необходимо;

- желательно;

- не совместимы с осуществлением этой деятельности (ограничения).

Принятие решений при укомплектовании персоналом организации связано с планированием потребностей, т. е. с целью определения необходимого количества сотрудников, которые организация собирается принять. Задача кадрового персонала состоит в том, чтобы выбрать наиболее подходящий метод определения, исходя из специфики организации, технологии и характера производства (вид производства, сезонность, уровень механизации и т. д.).

Чтобы определить потребность в персонале, вы можете использовать метод, основанный на использовании данных о времени выполнения трудового процесса - данные о времени выполнения процесса позволяют рассчитать количество работников-сдельщиков или работников-таймеров, количество которых определяется непосредственно сложностью процесса. ^[12]

Внутренние источники найма во многих случаях более предпочтительны (особенно, если руководители заранее знают о своих возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники подбора персонала:

1) менее рискованны. Их можно рассматривать как более надежное средство определения соответствия требованиям к работе и возможностям кандидата, так как во время работы в организации это уже хорошо известно;

2) позволяют решить проблему за относительно короткое время, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3) дешевле, чем брать работника извне;

4) проявлять заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники найма рекомендуются, когда в организации нет подходящего кандидата, или для переподготовки требуется значительное время и деньги, или когда организация выбрала стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями извне. Некоторые организации иногда используют эту стратегию также в качестве средства экономии на заработной плате, поскольку часто новым сотрудникам платят относительно меньше, чем персоналу предприятия платят за выполнение аналогичной работы.

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера формируется под воздействием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать эти условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, объединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, является необходимым условием эффективной работы современного менеджера.^[13]

Основные факторы, влияющие на карьерный рост работников организации, можно разделить на три группы:

1) внешние - они могут в первую очередь включать экономические условия, технические факторы и инновации, конкуренцию. Также необходимо учитывать государственную поддержку различных отраслей и отраслей, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда не только в настоящий момент, но и в основном в будущем;

2) организационные - к этой группе факторов относятся:

- размер предприятия;

- организационная структура;

- организационная культура;

- характер и условия труда;

- стиль руководства;

- программы развития карьеры.

Политика управления карьерой, выбранная организацией, также имеет значение. В то же время организация вынуждена решать, будет ли она наращивать собственный персонал или предпочитать покупать менеджеров и специалистов на стороне? Некоторые организации полагаются на персонал общего профиля, в то время как другие полагаются на специализированный персонал.

3) личностный - для понимания карьеры также чрезвычайно важна личностная составляющая: ориентация работника, личностные характеристики, тип мотивации.

Чтобы постоянно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создать резерв руководителей на разных уровнях управления, который в нужный момент сможет заменить вышедших на пенсию сотрудников.^[14]

Метод экспертной оценки деловых качеств специалистов и менеджеров широко используется на отечественных предприятиях и заключается в следующем. Для объективной оценки формируется экспертная группа, состоящая из: экспертов (2-3 человека), занимающих должности выше оцениваемого сотрудника, в том числе супервайзер (экспертная группа А); два эксперта, занимающие должности одного и того же ранга с оцениваемым лицом (группа экспертов B); два эксперта, подчиненные оцениваемой улице (эксперты группы С); один представитель общественной организации (эксперт группы D).

При принятии управленческих решений при выборе кандидата на конкретную должность также могут быть использованы графоаналитические методы, которые используются для выбора имиджа управленческого решения. Популярный метод называется «Диапазон альтернатив». «Полигон» - это визуальная диаграмма, нарисованная в полярных координатах. Оси, к которым применяются значения критериев, направлены вдоль радиусов от центра круга к периферии. Количество осей соответствует количеству выбранных критериев.

Следующим этапом работы с резервом руководящих кадров является их обучение и стажировка, а затем принятие решения о дальнейшем использовании работника, номинированного в резерв.

Разработка управленческих решений в сфере управления карьерой занимает важное место в структуре потребностей современного человека, тем самым влияя на его удовлетворенность работой и жизнью в целом.

Таким образом, рассмотрев во второй главе исследования методологию разработки и принятия управленческих решений в области подбора, управления карьерой и мотивации персонала, изучив их особенности, можно перейти к его практической части.

2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОАО "СЧЕТМАШ"