Файл: Реферат по планированию на предприятиях машиностроения Необходимость планирования на предприятиях.docx

Предметом анализа в этом отношении должна быть проблема: сможет ли в рамках своей прежней миссии предприятие выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Хорошо сформулированная миссия может включать следующее:

- провозглашение убеждений и ценностей;

- продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать;

- работа предприятия на рынках.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу к достижению целей. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается их иерархия. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

Стратегия определяет цель и миссию, а также направление развития. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах. Реализация выбранной стратегии в тактике управления предполагает выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников для их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решений по поводу организационной структуры.

При реализации стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.

На тактику реализации стратегии оказывают влияние и накладывают структура и система управления, управленческая культура, компетенции персонала, ресурсы.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае, если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала.

---

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ.

Преодоление сопротивления требует осуществление двух групп мероприятий:

- психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

- системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений является ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. [³, 154с]

Особенности планирования на предприятиях разных стран

1. Планирование на российских предприятиях

В последние годы во многих российских компаниях проявился явный парадокс в понимании роли и значимости планирования и стратегического мышления в жизни организаций. При этом, несмотря на то, что многие менеджеры практически не применяют методы стратегического планирования, тем не менее, их компании существуют, а немалая их часть даже получает внушительные прибыли. Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний показал, что более 90% компаний не имеют стратегических планов вообще, либо имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегических планов.

---

Возникший диссонанс между теорий и практикой отражает кризис в развитии теории и практики стратегического управления в России. Теория не должна расходиться с практикой, она должна объяснять возникающие проблемы, указывать пути их решения. Причем констатации фактов недостаточно, нужны гипотезы, модели, концепции. Почему же в условиях рыночной экономики современные российские компании столь мало значения придают стратегиям, стратегическому планированию и прогнозированию?

Для изучения причин парадоксально индифферентного отношения российских компаний к разработке стратегий и методов стратегического управления, и, тем не менее, получения ими прибылей, обратимся к рейтингу конкурентоспособности стран мира. В международном рейтинге конкурентоспособности среды бизнеса Россия заняла в 2013 г. всего лишь 42место, среди 60 стран, существенно уступая другим промышленно развитым странам. [⁴] В современных условиях уже нельзя это объяснять, как ранее, одним технологическим отставанием. Многие российские компании сегодня приобретают новейшее оборудование за рубежом, имеют возможности получения кредитов и лизинговых операций. Причины отставания от промышленно развитых стран следует искать в других направлениях. В менеджменте существует принцип сравнения, когда сопоставляются важнейшие стратегические характеристики компании и ее конкурентов и определяются причины расхождений и отклонений. Сравнение систем менеджмента российских и зарубежных компаний показывает разительные отличия в отношении к системам и методам стратегического управления. В отличие от зарубежных компаний, считающих разработку стратегии важнейшей задачей управления, российские менеджеры все свои усилия и приоритеты концентрируют на оперативных результатах, причем во главу угла ставят финансовые показатели. Но опыт мировых лидеров показывает, что при всей их значимости финансовые показатели не могут быть основой ключевой идеологии компании и ее ключевых ценностей. Если компания пренебрегает базовыми стратегическими ценностями и выдвигает главной целью рост финансовых показателей, то в течение определенного времени она может удерживать конкурентную позицию, однако неизбежно ее потеряет и уступит место другим.

Отсутствие ключевых ценностей и ключевых идеологий – одна из главных причин низкой конкурентоспособности и отставания российских компаний и российской экономики в целом от зарубежных стран. Ключевые ценности представляют собой систему фундаментальных принципов, на которых основывается концепция жизни компании и, которые определяют ее стратегические цели, решения, политику, поведение и взаимоотношения персонала. В эффективных компаниях разработке ключевых принципов уделяется много времени. Приняв их, компания следует им в течение всего периода жизни. При этом не допускается ни единого отступления от принятых принципов. Двойные стандарты и компромиссы в этой области недопустимы.

---

Основным стимулом, побуждающим руководство компаний к инновациям, внедрению новых методов и систем менеджмента, развитию человеческого капитала своих компаний является уровень конкуренции. Чем выше уровень конкуренции, тем больше усилий должны прилагать менеджеры, чтобы их компания сохраняла свое положение на рынке. Причем исходными факторами успеха являются сильный управленческий состав, эффективные лидеры и научно-обоснованные методы управления. Наоборот, чем ниже конкуренция, тем меньше внимания можно уделять качеству управления. В настоящее время в большинстве сфер российской экономики сложилась деформированная и резко отличающаяся от условий мировой экономики специфическая рыночная среда.

Низкая конкурентоспособность экономики России, обладавшей в течение многих десятилетий и все еще обладающей одним из наиболее высококвалифицированных трудовых потенциалов в мире, объясняется рядом причин. Основной путь экономического развития в последние десятилетия заключался в том, что доступ к финансовым ресурсам получили в основном люди, пришедшие из низкотехнологичных сфер экономики. В этих сферах быстро и сравнительно легко создавались крупные капиталы, в условиях ненасыщенных рынков они развивались опережающими темпами с высокой рентабельностью. Но при этом интеллектуальный потенциал России оказался практически выведенным из экономической жизни страны и на обочине ее финансовых потоков и экономического развития.

При этом доходы от продаж товаров зарубежных производителей уже в значительной степени опережают доходы от собственного производства. Можно утверждать, что в российской экономике сформировался новый тип неэффективного стратегического мышления. Его характеристики включают:

- упрощенный подход к планированию на основе преимущественно финансовых показателей;

- акцент на прибыль и отдачу инвестиций в краткосрочном периоде;

- отказ от построения устойчивых стратегических моделей будущего;

- стремление к вывозу накопленных финансовых капиталов за рубеж.

Стратегия инновационного прорыва, представленная правительством РФ предусматривает переход к инновационному пути развития страны на основе избранных приоритетов. В ее целевой части видно намерение сохранить экономику страны как целостной системы и превратить ее в инновационную. Однако такие попытки предпринимались еще в условиях СССР и закончились неудачей. Был допущен ряд стратегических просчетов, которые так и не были осознаны и проанализированы. Для эффективной и прорывной инновационной стратегии нужен ряд компонентов, без которых осуществить ее невозможно. К ним относятся четыре стратегических условия успешности инновационного прорыва:

---

- сильная мотивация успеха у разработчиков инноваций и управленческих работников, занятых их внедрением. В мировой экономике производитель и инноваторы работают в тесной связи друг с другом.

- легкость доступа научно-технического потенциала, инноваторов к финансовым ресурсам для разработки инноваций и для их внедрения, способность гибкого подключения и переключения новых источников финансирования.

- яркие и сильные личности, организаторы науки и промышленности, способные обеспечить стратегическую реорганизацию отраслей.

- целостность и высокое качество управления разработкой и внедрением инноваций на основе механизма стратегического управления. Можно иметь прекрасные новые идеи, средства на их реализацию, людей в них заинтересованных, но без целостной системы менеджмента процесса разработки и внедрения инноваций и эффективного механизма реализации, ничего не получится.

Но может быть можно обойтись без разработки собственных систем и методов управления и заимствовать зарубежные аналоги, также как покупают за рубежом автомобили, текстиль, станки? Такая точка зрения явно или неявно присутствует во многих научных разработках, учебниках, статьях, которые продвигают на российский рынок управления готовые зарубежные модели, методики, системы и структуры управления. Логика простая, если российские системы управления отстают от мирового уровня, то нужно быстрее наполнить их готовыми зарубежными методами, вместо их осмысления и создания собственных методов. В последние годы в российские системы подготовки кадров хлынул поток новой литературы. Многие из методов уже становятся своего рода стандартами в управлении. В механическое продвижение западных методов в российское управление сегодня инвестируются огромные средства, а в разработку собственных методов управления практически ничего. Во многих публикациях в сфере управления воспроизводятся одни и те же методы и подходы, без их критического осмысления и оценки, без предложений альтернативных и более эффективных вариантов. Такой подход прост, ведь применение готовых моделей и подходов гораздо проще, чем создание новых. Но в действительности эта новая «революция» в управлении будет одним из самых крупных стратегических просчетов в российской экономике. [⁵]

2. Особенности планирования за рубежом

---