Файл: Управление развитием организации через механизм оптимизации компетенций персонала на основе внедрения формализованных бизнес-процессов (на примере ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ».pdf

Большое значение на предприятии должно уделяться системе кадровой работы, сочетающую в себе способы управления персоналом в соответствии с поставленными задачами. Учитывая разновекторную направленность системы кадровой работы, в ее структуре можно выделить три основные подсистемы, а именно: подсистему анализа, планирования и прогноза кадров; подсистему подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров; подсистему рационального использования персонала.

Одной из важнейших функций кадровой политики на предприятии является подбор и расстановка кадров. Очевидно, что от качества выполнения этой функции во многом зависит эффективность предпринимательской деятельности.

Подбор и расстановка кадров должны основываться на следующих принципах [7].

1. Принцип соответствия - означает соответствие деловых свойств претендентов требованиям замещаемых должностей.

2. Принцип перспективности - основывается на учете следующих условий:

- Установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- Определение продолжительности периода работы в одной должности;

- Состояние здоровья.

3. Принцип сменяемости - заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения - это процесс конфигурации мест работников в системе разделения труда, а также изменения места применения труда в рамках организации, так застой кадров, связанный с долгим пребыванием на одной должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

В менеджменте персонала выделяют такое понятие, как «финансовое управление человеческим капиталом». Под этим понятием понимают управления, строится на основе знаний о деньгах и их использование, направленное на повышение эффективности работы персонала предприятия и его способности удовлетворять потребности рынка в товарах и услугах. Финансовое управление человеческим капиталом состоит из отдельных этапов: финансовой оценки и учета персонала, финансового планирования персонала, анализа использования человеческого капитала и применения мер по повышению производительности труда [4].

Таким образом, дефиниция «финансовое управление человеческим капиталом» углубляет содержание понятия «управление персоналом», подчеркивая взаимозависимости финансового менеджмента и менеджмента персонала. Эта взаимозависимость, с одной стороны, проявляется в необходимости проведения такой кадровой политики, которая позволила бы предприятию создать команду профессионалов для максимально эффективного ведения своей финансово-хозяйственной деятельности, а с другой - в необходимости такого финансового обеспечения персонала, которое бы стимулировало эту команду профессионалов к максимально продуктивной работе. Следовательно, проведение взвешенного финансового управления человеческим капиталом на предприятии с учетом обозначенной взаимозависимости является объективной необходимостью, без которой ни экономико-математическая модель не позволит решить вопросы совершенствования системы управления персоналом.

Предприятия пытаются формировать систему управления по собственному видению, учитывая специфические условия технологии производства или организационной структуры, ситуации.

Впервые принципы управления сформулировал в 1912 г. американский менеджер Г. Эмерсон в книге "Двенадцать принципов производительности" [21]. Однако создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мнение о том, что количество принципов управления неограниченно. И это так, поскольку любое правило занимает свое место среди принципов управления, по крайней мере в то время, пока практика подтверждает его эффективность.

Отметим, что до сих пор не сформировался единый взгляд относительно количественной структуры принципов, учитываются в управленческой деятельности. Отдельные авторы выделяют ряд принципов, которые распространяются на все сферы управленческой деятельности, в частности на управление персоналом. Так,

А. Е. Кузьмин и А. Г. Мельник выделяют следующие принципы менеджмента: целеустремленность, учет потребностей и интересов, иерархичность, взаимозависимость, динамическое равновесие, экономичность, активизация, системность, единовластие [11, с. 18-19]. Л.А. Полонская разделяет все принципы менеджмента на следующие группы [16, с. 33]: общие и структурно - функциональные принципы управления предприятием; принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе (принципы управления людьми) принципы, способствующие формированию личности работника.

Фактически две последние группы относятся к принципам формирования системы управления персоналом.

По нашему мнению, всю совокупность принципов менеджмента следует классифицировать на три группы: общие, организационные, локализованные по зонам и направлениям управленческой деятельности.

Руководители любого предприятия постоянно вынуждены решать ту же проблему - как сформировать соответствующую систему управления, чтобы обеспечить сотрудничество работников и успешно решать возможные конфликты между ними в организационной среде. Проблема " конфликт - сотрудничество» - основное противоречие организационного поведения, которая либо решается, или обостряется с течением времени. Степень разрешения противоречий является основным показателем эффективности управления персоналом.

Итак, отсюда можно сделать вывод, что есть два вида отношений, на которых и основано управления. Речь идет об определенном порядке или принцип, которого нужно придерживаться в зависимости от того, на основе каких отношений создается управление на предприятии - субординационных или координационных.

В последнее время ведется интенсивный поиск путей формирования оптимальной системы управления персоналом, соответствующим трем основным требованиям: высокая эффективность, регулярное обновление и гибкость.

П. Друкер считает, что именно в сфере управления персоналом традиционные базовые представления существенно противоречат реальности и являются непродуктивными [5, с. 196]. По мнению этого автора, существует единственный правильный принцип управления персоналом - использование дифференцированных подходов и стилей управления для различных групп работников и даже отдельных работников в различных ситуациях.

Главным шагом к сбалансированности интересов руководителей и работников является поиск компромиссов. В основу принципа готовности к компромиссу положена проблематика, встреча разных сторон. Если в кризисный период предприятия предпочитали работникам, согласным на краткосрочные контракты, неполный рабочий день, то сегодня работодатели в посткризисных условиях предъявляют работникам новые требования. В частности, они заинтересованы в высококвалифицированных, ответственных людях, способных работать на предприятии долгое время. Однако и сотрудники пытаются найти такое место работы, которое бы соответствовало их ожиданиям. Они хотели проработать за свою жизнь в одной или двух организациях, поскольку склонны к стабильности и долгосрочных трудовых отношений [9 с. 22]. Поэтому реализация принципа готовности к компромиссу нужна и работникам, чтобы найти соответствие между их ожидания от работодателей и рыночными реалиями.

Также требует компромисса несоответствие ожиданий работодателей и работников, особенно в вопросе профессиональной подготовки последних. Так, согласно исследованиям компании Talent Drive, 71 % работодателей настроены принимать на работу специалистов узкого профиля, а 61 % соискателей считают себя профессионалами с широким набором навыков [2, с. 43]. За последние годы ожидания работодателей значительно изменились, а потому неудивительно, что и работники, и кандидаты на новые вакансии не успевают отслеживать новые тенденции.

Отметим, что измерение степени удовлетворенности является сегодня одним из самых перспективных направлений экономических исследований за последние годы. Это обусловлено тем, что главным объектом экономической науки должен стать персональный благосостояние, поэтому важно отслеживать, как на него влияют такие факторы, как уровень доходов, занятость, инфляция, образование и т.д. [8, с. 18].

По нашему мнению, следует осуществлять периодические замеры, которые бы давали возможность руководству предприятия понять главные ожидания работников от места работы, а также степень удовлетворенности своей работой. Так, в январе - феврале 2013 г. на портале Biz.liga.net был проведен опрос, согласно которому определено, что наибольшее удовольствие от работы получают тогда, когда их труд позволяет им зарабатывать. Также важными оказались такие мотиваторы, как возможность заниматься любимым делом (15,9 % респондентов), хороший психологический климат в коллективе (11,7 %), профессиональный азарт (6,6 %) и возможность увидеть результаты своего труда (6,1 %). Наименее важными оказались комфорт на рабочем месте (2,0 % опрошенных) и признание коллег, начальства и конкурентов (2,5 %) [19, с. 12].

Одним из направлений реализации принципа формирования взаимного доверия является улучшение репутации работодателя, или так называемой HR - репутации. Можно утверждать, что о репутации работодателя на рынке труда заботится достаточно небольшое количество национальных предприятий.

Отметим, что отношение работников к предприятию и уровень их мотивации, которыми определяется доходность бизнеса и возврата инвестиций, напрямую зависят от действий команды менеджеров высшего уровня. Результаты исследований компании Kenexa Research Institute (KRI) свидетельствуют, что эффективность лидеров предприятий работники оценивают в среднем в 51%. Наивысшую оценку получили управленческие команды в Индии (69%), Бразилии (59 %) и США (54 %), а самая низкая - в Японии (33%). Работники опрошенных компаний в разных странах отмечали прежде способность лидеров завоевать доверие и вселить уверенность в будущем компаний. Например, в США наблюдается традиционно доверительное отношение к руководителям, что объясняется соответствующей культурой восприятия лидеров [1, с. 10].

По нашему мнению, формированию атмосферы доверия на предприятии будет способствовать организация открытого диалога между руководителями и рабочими на доброжелательных, демократических началах, в условиях взаимоуважения.

Принцип достижения лояльности персонала является яркой тенденцией последних лет в зарубежной практике. Лояльные работники с большей вероятностью рекомендовать свое предприятие и его продукты другим людям. Для того, чтобы создать благоприятные условия для формирования лояльности персонала, предприятиям нужно работать над такими факторами, как: вдохновляющее лидерство, корпоративная культура, управление талантами, повышение чувства ответственности у каждого работника и выполнения всех процедур, связанных с управлением персоналом, соответствующие целям машиностроительного предприятия.

Актуальным принципом формирования системы управления персоналом предприятий сегодня является поиск и удержание эффективных работников. По данным глобального исследования, которое провело Tower Watson совместно с WorldatWork, большинство компаний, которые расширяют штат, сталкиваются со значительными сложностями в привлечении ключевых и талантливых работников. Около 65 % опрошенных компаний во всем мире и 52 % американских компаний оказались перед проблемой привлечения специалистов с необходимыми навыками. Еще 61 % и 45 % соответственно акцентируют на сложностях привлечения эффективных и талантливых работников. Вместе с тем, внимание удержанию персонала и преодолению связанных с этим проблем уделяют только 21 % компаний-респондентов во всем мире и 11 % - в США.

Это мнение подтверждено исследованием исследовательской компании "ЭРНСТ энд Янг", проведенным в среде крупных международных организаций. Так, участники исследования отметили перспективу нехватки технических специалистов и руководителей среднего звена. На основе этого руководство 64 % опрошенных организаций планирует создавать внутренний кадровый резерв, для решения в будущем проблемы нехватки специалистов. 33% намерены изучить состояние и обеспечить координацию глобальных кадровых ресурсов для заполнения ключевых должностей. Еще 31 % намерены предложить работникам больше гибкости в работе (речь идет о гибком графике работы, возможность работать дома, программы постепенного выхода на пенсию и т.д.). Так, 63 % респондентов ответили, что такая интеграция отмечается на предприятиях [4, с. 7].

На такой принцип формирования системы управления персоналом, как снижение общего уровня стрессов и конфликтов в трудовом коллективе, управленцы все больше обращают внимания, несмотря на высокий уровень негативного влияния стрессов в жизни.

Согласно исследованиям онлайнового рекрутингового агентства CareerCast.com, чрезвычайно высокий уровень стресса вызывает обратное воздействие на производительность, физическое здоровье и моральное состояние [6, с. 7]. Однако отметим, что волнение - это нормальное человеческое состояние: сколько бы люди не прочитали книг по психологии или освоили методик релаксации, они всегда будут проявлять на работе хотя бы средний уровень волнения. И даже больше, полностью расслабленные работники не выкладываются на 100 %, а потому становятся объектами сокращение штата.

Желательно, чтобы коммуникация исходила от первых лиц предприятия. Сообщение можно транслировать любым удобным способом: через рассылки работникам писем по электронной почте, проведение чат -конференций, создание корпоративных сайтов для внутреннего пользования и т.д. [12, с. 26].