Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере ООО «ЭДЕО-групп».pdf

3.Комплексные методы. Данный подход к оценке основан на том, что конкурентоспособность организации есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу. Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться.

4. Методы, которые основываются на теории эффективной конкуренции. В соответствии с данной методикой, более конкурентоспособными считаются те организации, где наилучшим образом организована деятельность всех подразделений и служб. На эффективность работы каждой из служб влияет множество факторов - ресурсов организации. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования ей этих ресурсов. Каждая из сформулированных в ходе заблаговременного анализа способностей компании по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения фактических ресурсов.

Каждая группа методов оценки конкурентоспособности имеет множество своих особенностей и методов проведения оценки.

Рассмотрим более подробно каждую группу на примере одного метода оценки конкурентоспособности организации.

1. Методы, основанные на оценке конкурентоспособности товаров и услуг, объединяют конкурентоспособность организации с конкурентоспособностью товара через «эффективность потребления»:

• дифференцированный метод. Основа дифференциального метода заключается в использовании единичных параметров анализируемого товара или услуги и базы их сравнения и сопоставления. В случае если за основу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности осуществляется по формуле (1):

(1)

где qi - единичный показатель параметра конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1,2, 3,..., п);

Рi - это величина i-ro параметра для анализируемого товара или услуги;

Pio - это величина i-ro параметра, который создает полное удовлетворение потребности;

п - это общее число параметров.

В связи с тем, что оценка параметров может быть произведена различными способами, при оценке по нормативным параметрам единичный показатель может принимать только два единственных значения - это единица или ноль.

• комплексный метод (основан на использовании комплексных показателей анализируемого товара).

Расчет группового показателя по нормативным параметрам производится по формуле (2):

(2)

где «Iнп – групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

qнi – единичный показатель конкурентоспособности по i–му нормативному параметру.

Отличительной особенностью этой формулы является то, что если хотя бы один из единичных индексов равен 0, это означает, что параметр не соответствует требуемой норме, то индикатор группы также равен 0. Очевидно, что продукт не будет конкурентоспособным. Расчет показателя по техническим параметрам (кроме нормативных) производится по формуле (3):

(3)

где «Iтп – групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

ai – весомость i–го параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность».

Полученный групповой показатель Iтп характеризует степень соответствия данного продукта существующей потребности по всему набору технических параметров, чем выше, тем более удовлетворены запросы клиентов. Расчет показателя по экономическим параметрам производится на основе определения общих затрат потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) товаров. Общие затраты потребителя определяются по формуле (4):

(4)

где «З – полные затраты потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции;

Зс – единовременные затраты на приобретение продукции;

Сi – средние суммарные затраты на эксплуатацию продукции, относящиеся к i–му году ее службы;

Т – срок службы;

i – год по порядку».

• смешанный метод (включает дифференциальный и комплексный).

Эти методы позволяют оценить конкурентоспособность предприятия с точки зрения конкурентоспособности товаров, но не влияют на другие аспекты деятельности.

2. Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

Что касается данных методов, то здесь предлагается остановиться на рассмотрении такого метода оценки конкурентоспособности, как матрица БКГ, основа которой заключается в анализе конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Лидирующая консалтинговая фирма Соединенных Штатов Америки (Бостонская консультационная группа - БКГ) создала матрицу «рост - доля рынка». Создание стратегий исполняется на основе портфельного анализа, то есть вся компания делится на стратегические бизнес - единицы - отдельные области её деятельности. Формирование стратегий происходит относительно занимаемого положения каждой единицей на матрице. Объем каждого бизнеса прямо пропорционален площади кружка.

Рисунок 2 иллюстрирует возможное размещение стратегической бизнес - единицы той или иной организации.

Прирост рынка

Высокий

ЗВЕЗДЫ

ВОПРОСЫ

Низкий

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

СОБАКИ

Высокая

Низкая

Доля рынка

Рисунок 2 – Матрица БКГ

Рыночная доля предприятия определяется по формуле:

(5)

ОП – объем продаж основных видов продукции предприятия;

ООПР – общий объем продаж данной продукции на рынке региона

Она основывается на двух концепциях: кривой опыта (предприятия, имеющие большую долю рынка, минимизируют свои издержки) и жизненного цикла товара (наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).

Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта, в которых представлены основные области деятельности организации:

1.«Дикие кошки», «Вопросы». Это стратегические бизнес - единицы, действующие на рынках с наиболее высокими темпами роста, но вместе с этим, охватывающие низкую относительную долю рынка. Необходимо значительное вложение финансовых и материальных средств, для того чтобы держаться на уровне с конкурентами и пробовать обогнать основного лидера.

2.«Звезды» являются лидерами рынка. Несмотря на свое занимаемое положение лидера, они зачастую не всегда приносят достаточно большую прибыль, в связи с тем, что они требуют больших инвестиций.

3.«Денежные дойные коровы». Рынок уже перестал расти, а доля рынка, которая занята огромна. Для данной стратегической бизнес - единицы необходимо удерживать свою позицию и получать вместе с этим достаточно высокую прибыль.

4.«Собаки». Для этих бизнес - единиц характерна довольно-таки маленькая прибыль. Руководству предоставляется необходимость решения проблемы дальнейшей судьбы этой стратегической бизнес - единицы.

Уже после того как организация обозначила роль каждой стратегической бизнес-единицы в матрице, она обязана проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и установить последующую стратегию развития. Наиболее конкурентоспособными являются организации, занимающие наибольшую долю на скорорастущем рынке, то есть те организации, которые являются «звездами». К матричным методам оценки конкурентоспособности предприятия также относятся:

• Матрица Портера (рисунок 3).

Стратегическая цель

Стратегическое преимущество

Неповторимость продукта

Низкая себестоимость

Вся отрасль

Дифференцирование

Лидерство в области затрат

Один сегмент рынка

Концентрация на сегменте (фокусирование)

Рисунок 3 – Матрица Портера

• Матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность» (Shell/DPM) (рисунок 4).
• Матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» (Hofer/Schendel) и матрица «Стадия жизненного цикла продукции/конкурентная позиция» (ADL/LC).

Конкурентная позиция

Хорошая Средняя Слабая

5

Привлекательность отрасли

Успех

Успех

Вопросительный знак

высокая

3

Успех

Средний бизнес

Поражение

средняя

1

Доходный бизнес

Поражение

Поражение

низкая

5 3 1

Рисунок 4 – Матрица «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность» (Shell / DPM)

• Матрица «Привлекательность рынка/конкурентоспособность» (GE/Mc Kinsey) и другие.

3. Комплексные методы. Из комплексных методов будем рассматривать метод рейтинговых оценок, рейтинговая оценка используется при сравнении организаций отрасли или региона.

Таким образом, подводя итог по методам оценки конкурентоспособности предприятия можно сделать вывод: ввиду многочисленных недостатков описанных выше методов, лучше всего в данной работе при оценке конкурентоспособности предприятия использовать пару методов: метод рейтинговых оценок и SPACE-анализ. Первый метод дает возможность сравнить наше предприятие с основными конкурентами и определить, каким факторам необходимо уделить особое внимание при разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности. Используя второй метод можно оценить стратегическое положение фирмы в рыночном пространстве, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды и определить альтернативы её развития.

2. Анализ конкурентов на рынке и управление конкурентоспособностью ООО «ЭДЕО-групп»

2.1 Организационные и экономические показатели предприятия

ООО «ЭДЕО-групп» зарегистрировано 3 марта 2008 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 10 по Брянской области.

Юридический адрес ООО «ЭДЕО-групп» - 243020, Брянская область, город Новозыбков, улица Коммунистическая, дом 29, кабинет 1.

Основным видом деятельности является «деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрированы также дополнительные виды деятельности:

• торговля оптовая пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;
• торговля розничная в неспециализированных магазинах;
• торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах;
• деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;
• деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах;
• деятельность предприятий общественного питания по прочим видам организации питания.

Первый ресторан ООО «ЭДЕО-групп» был открыт в 2008 году в г. Новозыбкове Брянской области. Он стал первым в регионе рестораном быстрого обслуживания. На 2019 год успешно функционируют 17 ресторанов в 5 регионах России.

В сложный экономический период сеть не только не потеряла своих позиций, но и укрепила их, открыв несколько новых пиццерий. Рациональное востребованное меню, уникальная рецептура, демократичные цены, быстрое обслуживание и высокое качество натуральных продуктов - все это привело ООО «ЭДЕО-групп» к успеху и один ресторан превратился в сеть.

В настоящее время все процессы в ресторане ООО «ЭДЕО-групп» полностью упакованы и бренд способен создать здоровую конкуренцию известным мировым сетям.

Важный принцип работы ООО «ЭДЕО-групп» – строгий контроль на каждом этапе: от проверки поступающего сырья до всех стадий приготовления. Каждое из предприятий быстрого питания функционирует по отлаженной конвейерной технологии. Благодаря этому гарантируются кратчайшие сроки хранения готовой продукции, а также высокие вкусовые показатели. Готовая пицца не хранится на витрине больше получаса, для картошки фри эта цифра еще меньше – 15 минут. Специальное программное обеспечение фиксирует время приготовления каждого блюда. Если продукцию не заказали в течение установленного срока хранения – ее утилизируют.