Файл: Организационная структура команды проекта.pdf

2.5. Конфликты в команде

Конфликты в команде проекта могут быть вызваны разными причинами:

- несоответствие участникам выполняемым задачам;

- нежелание выслушивать другую сторону;

-нежелание идти на компромисс;

- отсутствие сопричастности к целям проекта;

- отсутствие личной заинтересованности.

Под управлением конфликтам понимается деятельность, которая связана с тем, чтобы снизить остроту конфликта, минимизировать противоборства, и разрешить непосредственно сам конфликт.

Управление конфликтом основывается на поэтапном анализе:

- определение участников конфликта;

- определение причин и условий конфликта;

- анализ имеющейся информации;

- независимое мнение;

- при необходимости привлечение третьей стороны.

Организационные конфликты являются наиболее распространенными. Для их разрешения характерны следующие этапы:

1. Аналитический;
2. Прогноз всех вариантов и методов по разрешению конфликта;
3. Анализ критериев, помогающих разрешить конфликт;
4. План по разрешению конфликта;
5. Контроль за выполнение плана;
6. Оценка результатов.

На аналитическом этапе происходит сбор и оценка информации по таким проблемам, как:

- что из себя представляет объект конфликта – можно ли его разделить, насколько он доступен для участников;

- анализ участников конфликта – мотивы, цели, должность, взаимоотношения с руководителем и подчиненными, правомерность его требований, как он себя вел в предыдущем конфликте;

- своя позиция в текущем конфликте – какие цели преследуются, какие действия совершаются в конфликтной ситуации;

- причина конфликта;

- анализ ситуации в компании, социальной группе;

- кто выступает в поддержку каждого участника конфликта;

- сбор мнения о том, как оппонент воспринимает конфликт.

На этапе прогнозирования делается прогноз по развитию конфликта:

- благоприятный вариант развития событий;

- неблагоприятный вариант развития событий;

- реальный вариант развития событий.

В качестве критериев разрешения конфликта выступают:

- правовые и нравственные нормы и принципы;

- мнение авторитетных людей;

- аналогичные способы разрешения конфликтов в прошлом.

План по реализации конфликтной ситуации претворяется в действительности в соответствии с тем, какой способ разрешения конфликта был выбран.

Следующая стадия – контроль выполнения – нацелена на наблюдение за тем, как выполняется план по разрешению конфликта.

На последнем этапе – анализе результатов проводится оценка:

- собственное поведение в конфликте;

- допущенные ошибки в конфликте;

- нормализация отношений со вторым участником конфликта;

- нормализация взаимоотношений с окружающими (в случае необходимости);

- снятия психологического дискомфорта.

В качестве основных критериев разрешения конфликта выступают следующие:

- степень удовлетворенности оппонентов результатами конфликтной ситуации;

- завершение противодействия;

- ликвидация факторов, которые могут травмировать;

- достижение целей оппонентом;

- участник конфликта изменил свою позицию;

- создание модели поведения участников конфликтов в будущем в подобных ситуациях.

Критериями конструктивного разрешения конфликта являются:

- степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта,

- победа в нем правого оппонента.

В качестве условий по конструктивному разрешению конфликта выступают:

- сведение на нет конфликта;

- наличие точек соприкосновения по целям, интересам участников конфликта;

- сокращения количества негативных эмоций участников конфликта;

- возможность обсудить создавшуюся проблему;

- учет должность оппонента;

- выбор способа оптимального разрешения конфликта.

Успех окончания конфликта во многом зависит от ряда факторов:

- возможность совместного обсуждения проблема, выработка общего решения;

- возможность третьей стороне принять участие в разрешение конфликта;

- своевременное разрешения конфликта;

- равнозначное положение участников конфликта;

- отсутствие насилия в процессе разрешения конфликта;

- наличия единого мнения по поводу выработке общего решения конфликтной ситуации;

- наличия опыта решения подобных конфликтов;

- наличие хороших взаимоотношений между участниками конфликта.

В качестве одного из инструментов управления конфликтной ситуацией выступает оценка разных параметров для того, чтобы предупреждать или управлять конфликтом.

Данный метод основан на анализе ситуации на 1 этапе возникновения конфликта и оценке факторов, задействованных в данном конфликте.

Цена участия в конфликте состоит из:

- затрат времени, сил, энергии на конфликт;

- возможного ущерба;

- возможных потерь от конфликтной ситуации.

Цена выхода зависит от:

- утрат, которые может повлечь за собой выход из конфликт (это может быть потеря должности, статуса, сотрудников и т.д.);

- возможных приобретений (появление новых возможностей, смена сферы деятельности).

В то же время можно выделить факторы неуправляемости конфликтной ситуацией:

- участники или участник желают продолжить конфликт;

- невозможно конструктивное взаимодействие в силу высокой эмоциональной напряженности;

- конфликт воспринимается участниками как борьба, при которой отсутствую равные интересы сторон;

- стороны по разному воспринимают суть конфликта.

Р. Дарендорф и М. Дойч выделили факторы управляемости конфликтной ситуацией:

- участники конфликта признают его факт, но при этом признают имеющиеся разногласия и свои права на выбранные позиции;

- регулируется непосредственно проявления конфликта, при этом не устраняются причины конфликта;

- организовываются конфликтные группы по манифестации конфликтной ситуации;

- наличие эффективной коммуникации между участниками конфликта в силу соблюдения определенных правил.

Еще один метод основан на общих целях.

Конфликтная ситуация и поведение участников конфликта рассматривается через призму достижения общих целей

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – С-ПТб.: Питер, 2018. – 320 с.
2. Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2019. – 220 с.
3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: – М.: ДМК Пресс, 2012. – 464 с.
4. Бердникова. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ А.Н. Бердникова. Москва: Инфра-М, 2017. – 320 с.
5. Глухов В.В. и др. Математические методы и модели для менеджмента. – СПб., 1999.
6. Горбовцов Г.Я. Управление проектом: курс лекций и контрольные задания. – М.: МЭСИ, 2016. – 142 с.
7. Горбовцов Г.Я. Управление проектом: практикум. – М.: МЭСИ, 2016. – 281 с.
8. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2019. – 528 с.
9. Дитхелм Г. Управление проектами: в 2-х т. – Спб.: Бизнес-пресса, 2017. – 400 с.
10. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход: учебное пособие. – М.: Дело, 2018. – 304 с.
11. Ильин, А.И. Экономика предприятия[Текст] / А. И. Ильин. – М.: Новое знание. 2012. – 677 с.
12. Казакова, Н.А. Экономический анализ: теория и практика[Текст] / Н. А. Казакова // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 7. – С. 58-59.
13. Кац, И. С. Антикризисное управление предприятием[Текст] / И. С. Кац// Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №2. – С. 82-85.