Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 1202
Скачиваний: 16
Мастер ᡪпо ᡪТОиР ᡪЭО ᡪ- ᡪорганизация ᡪвыполнения ᡪграфиков ᡪППР ᡪТОиР ᡪЭО, ᡪсоставления ᡪеженедельных ᡪпланов ᡪпо ᡪТОиР;
Электромонтер ᡪпо ᡪремонту ᡪи ᡪобслуживанию ᡪ- ᡪвыполнение ᡪТОиР ᡪЭО ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪграфиком ᡪППР, ᡪа ᡪтак ᡪже ᡪвыполнение ᡪвнеплановых ᡪзаявок ᡪна ᡪТОиР ᡪЭО;
Начальник ᡪэлектротехнической ᡪлаборатории ᡪ– ᡪорганизация ᡪсоблюдения ᡪпорядка ᡪпрохождения ᡪиспытаний ᡪтехническим ᡪустройствам, ᡪкоторые ᡪэксплуатируются ᡪна ᡪпредприятии;
Ведущий ᡪинженер ᡪ– ᡪобеспечение ᡪконтроля ᡪза ᡪсоблюдение ᡪнорм ᡪи ᡪправил ᡪпрохождения ᡪиспытаний ᡪтехническим ᡪустройствам ᡪЭО;
Инженер ᡪ- ᡪобеспечение ᡪконтроля ᡪза ᡪсоблюдение ᡪнорм ᡪи ᡪправил ᡪпрохождения ᡪиспытаний ᡪтехническим ᡪустройствам ᡪЭО;
Мастер ᡪ– ᡪорганизация ᡪвыполнения ᡪиспытаний ᡪтехническим ᡪустройствам ᡪЭО;
Электромонтер ᡪпо ᡪремонту ᡪ– ᡪвыполнения ᡪиспытаний ᡪтехническим ᡪустройствам ᡪЭО;
Техник ᡪ– ᡪведение ᡪдокументооборота;
Начальник ᡪотдела ᡪпо ᡪТОиР ᡪЭО ᡪ– ᡪорганизация ᡪи ᡪсоблюдение ᡪграфик ᡪТОиР ᡪЭО ᡪсогласно ᡪпланово ᡪпредупредительному ᡪремонту;
Ведущий ᡪинженер ᡪпо ᡪЭО ᡪ- ᡪ ᡪорганизация ᡪграфиков ᡪТОиР ᡪна ᡪвсё ᡪЭО ᡪв ᡪзоне ᡪответственности;
Инженер ᡪпо ᡪЭО ᡪ– ᡪорганизация ᡪграфиков ᡪТОиР ᡪна ᡪвсё ᡪЭО ᡪв ᡪзоне ᡪответственности.
Таким ᡪобразом, ᡪможно ᡪувидеть, ᡪчто ᡪчасть ᡪдолжностей ᡪпересекаются ᡪв ᡪнаправлениях ᡪ«Метрология» ᡪи ᡪ«Энергетика», ᡪпроизводя ᡪдублирующие ᡪфункции ᡪи ᡪоперации.
Общая ᡪчисленность ᡪсотрудников ᡪпо ᡪ2 ᡪнаправлениям ᡪсоставляет ᡪ190 ᡪчеловек.
Задачаᡪ ᡪпровести мероприятия по повышению производительности труда, позволяющие оптимизировать существующий штат по двум направлениям «Метрология» и «Энергетика».
Ниже ᡪпредложена ᡪᡪорганизационная ᡪструктура ᡪдвух ᡪобъединенных ᡪнаправлений ᡪв ᡪодно ᡪ– ᡪ«Метрология и Энергетика» ᡪкомпании ᡪАО ᡪ«СИБУР-Химпром».
Штатная ᡪчисленность ᡪ– ᡪ138 ᡪчеловек.
- АУП ᡪ– ᡪ17 шт.ед.;ᡪшт. ед.
- ᡪИТР ᡪ– ᡪ44 ᡪшт.ед.;
- ᡪРабочие – ᡪ77 ᡪ шт.ед.ᡪᡪ
Рисунок ᡪ13- ᡪ ᡪОрганизационная ᡪструктура ᡪ ᡪфункции ᡪэффективность ᡪпроизводства ᡪ(сервис ᡪи ᡪразвитие) ᡪнаправление ᡪ«Метрология ᡪи ᡪЭнергетика» ᡪ
Таким ᡪобразом, ᡪштатная ᡪчисленность ᡪсоставит ᡪ138 шт.ед. ᡪ ᡪвместо ᡪ190 шт.ед., ᡪэффект эффект ᡪсоставит ᡪ52 шт.ед. или 27,37% от существующей штатной структурыᡪштатных едениц. ᡪ
Проведем ᡪанализ ᡪпредлагаемой ᡪорганизационной ᡪструктуры ᡪнаправления ᡪ«Метрология ᡪи ᡪЭнергетика»
Сᡪлужба ᡪГлавного ᡪМетролога:
- ᡪАУП ᡪ– ᡪ1 ᡪ шт.ед.;
- ᡪИТР ᡪ– ᡪ2 ᡪ шт.ед.
Рисунок ᡪ14- ᡪОрганизационная ᡪструктура ᡪ службы Главного Метрологаᡪслужбы .
Сᡪлужба ᡪГлавного ᡪЭнергетика:
- ᡪАУП ᡪ– ᡪ1 ᡪ шт.ед.;
- ᡪИТР ᡪ– ᡪ5 ᡪ шт.ед .
Рисунок ᡪ15- ᡪ ᡪ Организационная ᡪструктура ᡪ службы Главного Энергетикаᡪслужбы »
Отдел ᡪпо ТОиР КИПиА,АСУТП и ЭОᡪ:
- ᡪАУП ᡪ– ᡪ1 ᡪ шт.ед.;
- ᡪИТР ᡪ– ᡪ7 ᡪ шт.ед .
Рисунок ᡪ16-ᡪОрганизационная ᡪструктура отдела по ТОиР КИПиА,АСУТП и ЭО.
Объединенный цех по ТОиР КИПиА,АСУТ и ЭОᡪ:
- АУП ᡪ– ᡪ14 шт.ед.;ᡪшт. ед.
- ᡪИТР ᡪ– ᡪ30 ᡪ шт.ед.;
- ᡪРабочие- ᡪ77 ᡪ шт.ед.ᡪᡪ
Рисунок ᡪ17- ᡪ ᡪОрганизационная ᡪструктура цеха по ТОиР КИПиА,АСУТП и ЭОᡪцеха ц
Ниже ᡪпроведем ᡪсравнение ᡪорганизационных ᡪструктур, ᡪᡪдля ᡪсравнения ᡪвозьмем ᡪрисунки ᡪ4, 8, ᡪ12.
Сравнения ᡪбудем ᡪпроизводить ᡪпо ᡪтрем ᡪпараметрам:
- Норма ᡪуправляемости ᡪ– ᡪэто ᡪотношение ᡪвсего ᡪперсонала ᡪ(инженерно-технических ᡪработников, ᡪспециалистов ᡪи ᡪрабочих) ᡪк ᡪадминистративно-управляющего ᡪперсоналу;
- Производительность ᡪтруда ᡪ– ᡪэто ᡪотношение ᡪвсего ᡪобъема ᡪвыпускаемой ᡪпродукции ᡪк ᡪобщему ᡪколичеству ᡪштатных ᡪединицу;
- Уровень ᡪквалификации имеющегося технического персоналаᡪ– ᡪэто ᡪотношение ᡪобщего ᡪколичества ᡪрабочего ᡪперсонала ᡪк ᡪобщему ᡪколичеству ᡪспециалистов, инженерно-технических ᡪработников, в расчет берутся только специалисты принимающие участия в ТОиР средств КИПиА,АСУТП и ЭО.
Таблица ᡪ 7 - Таблица ᡪколичественных ᡪсравнений ᡪорганизационных ᡪструктур ᡪфункции ᡪэффективности ᡪпроизводства ᡪнаправлений ᡪ«Метрология» ᡪи ᡪ«Энергетика» ᡪпредприятия ᡪАО ᡪ«СИБУР-Химпром»
|
№ ᡪп.п. |
Наименования ᡪкритерия |
Существующая ᡪорганизационная ᡪструктура |
Предлагаемая ᡪорганизационная ᡪструктура |
Полученный ᡪэффект, ᡪв ᡪ% |
|
1. |
Норма ᡪуправляемости |
154/36= 4,28 ᡪ(на ᡪ1 ᡪАУП ᡪ4,28 ᡪшт.ед.) |
121/17= 7,12 ᡪ(на ᡪ1 ᡪАУП ᡪ7,12 ᡪшт.ед.) |
Увеличение ᡪнормы ᡪуправляемости ᡪна ᡪ+66,35% |
|
2. |
Производительность ᡪтруда |
190 ᡪшт. ᡪед. ᡪ(общее ᡪколичество ᡪшт.ед.) |
138 ᡪшт. ᡪед. ᡪ(общее ᡪколичество ᡪшт.ед.) |
Увеличение ᡪпроизводительности ᡪтруда ᡪна ᡪ27,37% |
|
3. |
Уровень квалификации имеющегося технического персонала |
115/17 = 6,76 ᡪ(на ᡪодного ᡪспециалиста ᡪ6,76 ᡪрабочих) |
67/24 = 2,79 ᡪ(на ᡪодного ᡪспециалиста ᡪ2,79 ᡪрабочих) |
Повышение ᡪпривлечения ᡪвысококвалифицированных ᡪкадров ᡪна ᡪ242% (более чем в два раза)ᡪ. |
Из ᡪпроведенного ᡪанализа ᡪможно ᡪувидеть, ᡪчто ᡪновая ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪспособна ᡪповысить ᡪэффективность ᡪработы ᡪпредприятия, ᡪза ᡪсчет повышения производительности труда, увеличения нормы управляемости, оптимизации функционалаᡪповышение , повышение уровня квалификации персонала, ᡪчто ᡪв ᡪсвою ᡪочередь ᡪприведет ᡪк ᡪснижению ᡪсебестоимости ᡪпродукции и ᡪболее ᡪконкурентным ᡪценам ᡪна ᡪрынке ᡪВ2В.
Основными ограничениями и допущениями проекта будут следующие:
- законодательные: изменение документации, штатного расписания, утверждения новых должностей.
- ресурсные: задержки в поставки материалов в силу изменения структуры работы отделов.
- бюджетные: увеличение расходов на проведение реорганизации.
-сбытовые: изменение в системе работы предприятия, задержки в отгрузке продукции.
Далее рассмотрим риски проекта.
Риск ᡪ– ᡪэто ᡪвозможное ᡪв ᡪбудущем ᡪкачественное ᡪили ᡪколичественное ᡪухудшение ᡪсостояния ᡪкакого-либо ᡪобъекта.
Митигация ᡪ– ᡪэто ᡪплан ᡪдействий ᡪнаправленный ᡪна ᡪснижение ᡪвероятности ᡪи ᡪвлияния ᡪриска ᡪдо ᡪкакого ᡪлибо ᡪприемлемого ᡪуровня.
Рассмотрим ᡪсо ᡪстороны ᡪрисков ᡪкаждое ᡪиз ᡪпредложенных ᡪмероприятий ᡪразвития ᡪпромышленного ᡪпредприятия ᡪАО ᡪ«СИБУР-Химпром» ᡪпо ᡪнаправлению ᡪ«Метрология и Энергетика». ᡪ
Таблица ᡪ8 – Риски проекта
|
Таблица ᡪрисков ᡪпо ᡪпредложенным ᡪмероприятиям |
||||
|
№, п.п. |
Описание ᡪриска |
На ᡪчто ᡪвлияет |
Уровень ᡪвлияние |
Мероприятия ᡪпо ᡪмитигации рисков |
|
1. |
Техническое ᡪобслуживание ᡪи ᡪремонт ᡪСИ ᡪпостов ᡪконтроля ᡪвоздушной ᡪсреды ᡪ ᡪ ᡪ(АСПК-1, ᡪАСПК-2, ᡪПЭЛ). |
|||
|
1.1 |
Появления ᡪбрака ᡪи ᡪотказов ᡪпри ᡪпроведении ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта; |
Получение ᡪпредписаний ᡪот ᡪнадзорных ᡪорганов; |
Среднее |
1.Разработать ᡪкарту ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта ᡪпо ᡪкаждому ᡪтипу ᡪтехнического ᡪустройства; |
|
1.2 |
Повышение ᡪобъемов ᡪработы ᡪна ᡪслесаря ᡪКИПиА, ᡪнедовольство ᡪв ᡪколлективе, ᡪвозможен ᡪуход ᡪключевых ᡪспециалистов. |
Отсутствие ᡪконтроля ᡪза ᡪвыбросами ᡪв ᡪатмосферу |
2.Заключить ᡪдоговор ᡪна ᡪоказание ᡪконсультационной ᡪпомощи ᡪс ᡪкомпанией ᡪзанимающейся ᡪобслуживанием ᡪданного ᡪоборудования; |
|
|
3.Повысить ᡪоплату ᡪтруда ᡪтехническому ᡪспециалисту, ᡪкоторый ᡪбудет ᡪвыполнять ᡪТОиР. |
||||
|
2. |
Техническое ᡪобслуживание ᡪи ᡪремонт ᡪпожарной ᡪи ᡪохранной ᡪсигнализации |
|||
|
2.1 |
Появления ᡪбрака ᡪи ᡪотказов ᡪпри ᡪпроведении ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта. |
Жизнь ᡪи ᡪздоровье ᡪперсонала ᡪпри ᡪвозникновении ᡪвнештатных ᡪситуаций |
Высокое |
1.Разработать ᡪкарту ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта ᡪпо ᡪкаждому ᡪтипу ᡪтехнического ᡪустройства; |
|
2.Заключить ᡪдоговор ᡪна ᡪоказание ᡪконсультационной ᡪпомощи ᡪс ᡪкомпанией ᡪзанимающейся ᡪобслуживанием ᡪданного ᡪоборудования; |
||||
|
3.Расчитать ᡪоптимальное ᡪдополнительное ᡪколичество ᡪобслуживающего ᡪперсонала ᡪнеобходимого ᡪдля ᡪТОиР. |
||||
|
4. ᡪОбучить ᡪтехнический ᡪперсонал ᡪТОиР ᡪданного ᡪвида ᡪоборудования. |
||||
|
3. |
Техническое ᡪобслуживание ᡪАСУ ᡪТП ᡪна ᡪбазе ᡪконтроллеров"Siemens" |
|||
|
3.1 |
Появления ᡪбрака ᡪи ᡪотказов ᡪпри ᡪпроведении ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта. |
Неплановые ᡪостановы ᡪи ᡪнепредвиденные ᡪпотери, ᡪснижение ᡪпоказателя ᡪВПР; |
Высокое |
1.Разработать ᡪкарту ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта ᡪпо ᡪкаждому ᡪтипу ᡪтехнического ᡪустройства; |
|
3.2 |
Повышение ᡪобъемов ᡪработы ᡪна ᡪслесаря ᡪКИПиА, ᡪнедовольство ᡪв ᡪколлективе, ᡪвозможен ᡪуход ᡪключевых ᡪспециалистов. |
Уход ᡪключевых ᡪспециалистов. |
2.Заключить ᡪдоговор ᡪна ᡪоказание ᡪконсультационной ᡪпомощи ᡪс ᡪкомпанией ᡪзанимающейся ᡪобслуживанием ᡪданного ᡪоборудования; |
|
|
3. ᡪОбучить ᡪтехнический ᡪперсонал ᡪТОиР ᡪданного ᡪвида ᡪоборудования. |
||||
|
3.Повысить ᡪоплату ᡪтруда ᡪтехническому ᡪспециалисту, ᡪкоторый ᡪбудет ᡪвыполнять ᡪТОиР. |
||||
|
4. |
Техническое ᡪобслуживание ᡪи ᡪремонт ᡪсистемам ᡪвибродиагностики. |
|||
|
4.1 |
Появления ᡪбрака ᡪи ᡪотказов ᡪпри ᡪпроведении ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта. |
Неплановые ᡪостановы ᡪи ᡪнепредвиденные ᡪпотери, ᡪснижение ᡪпоказателя ᡪВПР. |
Высокое |
1.Разработать ᡪкарту ᡪтехнического ᡪобслуживания ᡪи ᡪремонта ᡪпо ᡪкаждому ᡪтипу ᡪтехнического ᡪустройства; |
|
2.Заключить ᡪдоговор ᡪна ᡪоказание ᡪконсультационной ᡪпомощи ᡪс ᡪкомпанией ᡪзанимающейся ᡪобслуживанием ᡪданного ᡪоборудования; |
||||
|
3.Расчитать ᡪоптимальное ᡪдополнительное ᡪколичество ᡪобслуживающего ᡪперсонала ᡪнеобходимого ᡪдля ᡪТОиР. |
||||
|
4. ᡪОбучить ᡪтехнический ᡪперсонал ᡪТОиР ᡪданного ᡪвида ᡪоборудования. |
||||
|
5. |
Повышение ᡪпроизводительности ᡪтруда ᡪпо ᡪнаправлению ᡪ«Метрология» ᡪи ᡪ«Энергетика» |
|||
|
5.1 |
1.Риск ᡪувеличения ᡪвлияния ᡪчеловеческого ᡪфактора ᡪ(ошибок) ᡪиз-за ᡪувеличения ᡪнагрузки, ᡪнехватка ᡪзнаний ᡪ(теория, ᡪпрактика); |
1.Неплановые ᡪостановы ᡪи ᡪнепредвиденные ᡪпотери, ᡪснижение ᡪпоказателя ᡪВПР ᡪ |
Высокое |
1.1. ᡪМаксимально ᡪстандартизовав ᡪтиповые ᡪоперации; |
|
1.2. ᡪПровести ᡪпрофессиональное ᡪобучение; |
||||
|
1.3. ᡪОставить ᡪв ᡪбригадах ᡪсбалансированное ᡪколичество ᡪперсонала ᡪКИП ᡪи ᡪэлектриков. ᡪ |
||||
|
5.2 |
2.Риск ᡪнехватки ᡪперсонала ᡪв ᡪпусковых ᡪрежимах; |
2.Задержка ᡪи ᡪпотери ᡪпри ᡪпусковых ᡪоперациях. Неплановые остановы и непредвиденные потери, снижение показателя ВПР |
Среднее |
2.1.Организация ᡪпланово-сверхурочных ᡪработ ᡪна ᡪпусковых ᡪоперациях ᡪс ᡪиспользованием ᡪусиленных ᡪсмен; ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ |
|
2.2. ᡪФормирование ᡪкоманды ᡪвысококвалифицированных ᡪспециалистов, ᡪготовых ᡪв ᡪвыходной ᡪдень ᡪучаствовать ᡪв ᡪнештатных ᡪпусковых ᡪоперациях. ᡪ |
||||
|
5.3 |
3.Риск ᡪполучения ᡪэлектротравм ᡪперсоналом, ᡪранее ᡪне ᡪпроизводившим ᡪработы ᡪв ᡪдействующих ᡪэлектроустановках ᡪиз-за ᡪотсутствия ᡪчеткого ᡪпонимания ᡪопасности ᡪи ᡪправил ᡪведения ᡪпереключений; |
3.Риск ᡪжизни ᡪи ᡪздоровью ᡪперсонала. |
Высокое |
3.1Работа ᡪс ᡪперсоналом, ᡪпроведение ᡪцелевых ᡪинструктажей; |
|
3.2Визуализация ᡪпоследствий ᡪпоражения ᡪэл. ᡪтоком; |
||||
|
3.3Увеличение ᡪколичества ᡪсмен ᡪстажировки. |
||||
|
5.4 |
4.Риск ᡪотказа ᡪперсонала ᡪпереобучаться ᡪи/или ᡪрасширять ᡪфункционал; |
4.Уход ᡪза ᡪпериметр ᡪКомпании ᡪквалифицированных ᡪкадров. ᡪОслабление ᡪкомпетенций. ᡪРост ᡪчастоты ᡪошибок. ᡪ |
Среднее |
4.1. Реализации мотивационных программ для «ключевых» рабочих; |
|
4.2. ᡪУвеличение ᡪоплаты ᡪтруда ᡪза ᡪрасширение ᡪзоны техническогоᡪ ᡪобслуживания. |
||||
|
5.5 |
5.Риск ᡪнеспособности ᡪперсонала ᡪк ᡪповышению ᡪквалификации; ᡪ ᡪ |
5.Оотрицательного ᡪнастроения ᡪи ᡪпротиводействия ᡪв ᡪколлективе. ᡪЗадержка ᡪв ᡪсроках ᡪреализации ᡪ |
Среднее |
5.1. ᡪРазработать ᡪдетальный ᡪпо ᡪфамильный ᡪплан ᡪдействий ᡪдля ᡪразвития ᡪкаждого ᡪсотрудника; |
|
5.ᡪ2. ᡪОмоложение ᡪколлектива. ᡪВедение ᡪи ᡪстажировка ᡪспециалиста, ᡪначиная ᡪс ᡪучебного ᡪзаведения ᡪ(участие ᡪв ᡪсистеме ᡪдуального ᡪобразования); |
||||
|
5.3. ᡪСоздание ᡪрейтинга ᡪперспективных ᡪработников ᡪ |
||||
|
5.6 |
6 .Отсутствие квалифицированных кадров, способных полноценно исполнять обязанности в случае расширения зоны обслуживания или увеличения объема работ; |
6.Регламентированное ᡪведение ᡪтехнологического ᡪпроцесса ᡪс ᡪгарантированным ᡪположительным ᡪрезультатом ᡪ |
Среднее |
6.1. Освоение персоналом (помимо расширенных) смежных рабочих зон. Наличие расчетного количества персонала, способного работать на смежных местах; |
|
6.2. ᡪРеализация ᡪстажерских ᡪплощадок ᡪдля ᡪподготовки ᡪплановых ᡪзамен ᡪ(временный ᡪсверхштатный ᡪсотрудник ᡪсо ᡪсниженным ᡪгрейдом ᡪна ᡪвремя ᡪподготовки). |
||||
|
5.7 |
7. Увеличение ᡪнагрузки ᡪна ᡪруководителей ᡪобъединенного ᡪцеха ᡪ(начальник ᡪцеха, ᡪначальник ᡪучастка, ᡪмастер ᡪгруппы). |
7.Сложность ᡪв планировании и ᡪорганизации ᡪперсонала. |
Среднее |
7.1Повышение ᡪуправленческих ᡪи ᡪпрофессиональных ᡪкомпетенций ᡪс ᡪпривлечением ᡪHR, ᡪподготовка ᡪ«вторых ᡪномеров»; |
|
7.2Повышение ᡪгрейда. |
||||
Таким ᡪобразом, ᡪна ᡪкаждое ᡪрисковое ᡪсобытие ᡪнами ᡪбыли ᡪразработаны ᡪмероприятия, ᡪкоторые ᡪпозволят ᡪсвести ᡪвлияние ᡪриска ᡪк ᡪминимуму.
Выполнение ᡪданных ᡪмероприятий ᡪзначительно ᡪснизит ᡪвероятность ᡪнаступления ᡪрискового ᡪсобытия. ᡪ
Информация о Заказчике проекта:
|
Заказчик |
Управляющий «Сибур-Химпром» Пермь |
|
Контактная информация |
Пермский край, г. Пермь, улица Промышленная, 98 |
Реализация данного проекта будет происходит в период с декабря 2020 года по август 2021 года.
Таблица 9 – Календарный план проекта
|
Наименование этапа |
декабрь 2020 |
Январь 2021 |
Февраль 2021 |
Март 2021 |
Апрель 2021 |
Май 2021 |
Июнь 2021 |
Июль 2021 |
Август 2021 |
|
Согласование целей проекта |
+ |
||||||||
|
Утверждение команды проекта |
+ |
||||||||
|
Согласование бюджета проекта |
+ |
+ |
|||||||
|
Составление плана проекта |
+ |
+ |
|||||||
|
Изменение штатного расписания |
+ |
+ |
|||||||
|
Сокращение дублирующих функций |
+ |
+ |
|||||||
|
Организация нового отдела |
+ |
+ |
Далее построим сетевую модель проекта
|
Предшествующие |
Длительность |
||
|
A |
Разработка документации |
- |
50 |
|
b |
расчет затрат на реализацию проекта |
a |
45 |
|
c |
утверждение проектной документации |
b |
30 |
|
d |
Разработка новой организационной структуры |
c |
55 |
|
e |
утверждение организационной структуры |
d |
30 |
|
f |
Проведение реорганизации |
e |
40 |
|
g |
Запуск нового отдела |
f |
20 |
Рисунок 18 – Сетевая модель проекта
2.2. Команда проекта
Команда проекта будет состоять из следующих участников:
- генеральный директор;
- коммерческий директор;
- технический директор;
- финансовый директор;
- директор по кадрам;
-главный инженер.
Таким образом, команда проекта будет состоять из 6 человек.
Далее рассмотрим функциональные обязанности каждого участника команды проекта.
Генеральный директор:
- утверждает новую организационную структуру исходя из целей и задач проекта;
- проводит анализ эффективности работы 2 отделов;
- дает распоряжение о сокращение сотрудников, либо переводе их на новые должности.
Коммерческий директор:
- занимается вопросами общей организации работы отделов;
Финансовый директор:
- рассчитывает затраты на реорганизацию;
- утверждает бюджет на мероприятия.
Технический директор:
- руководит разработкой мер по модернизации компании;
- контролирует сам процесс реорганизации;
Директор по кадрам:
- заверяет новое штатное расписание;
- проводит расчеты с сотрудниками;
- оформляет новые должностные инструкции.
Главный инженер:
- дает оценку работе каждого сотрудника;
- принимает решение о сокращение «лишних» должностей.
Далее рассмотрим матрицу ответственности по проекту.
Таблица 9 – Матрица ответственности
|
Работа проекта |
Технческий директор |
Коммерческий директор |
Директор по персоналу |
Финансовый директор |
Главный инженер |
Генеральный директор |
|
Согласование целей |
И |
И |
И |
О |
||
|
Разработка плана |
И |
И |
К |
К |
О |
|
|
Разработка бюджета |
И |
О |
||||
|
Составление плана проекта |
И |
И |
И |
К.Н |
О |
|
|
Утверждение проекта |
О,И |
|||||
|
Реализация проекта |
Н |
К |
И |
О |
2.3 Жизненный цикл команды проекта
Далее рассмотрим жизненный цикл команды проекта.