Файл: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7.docx
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 686
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. HR-мотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия
1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации
1.2. Мотивация и стимулирование
1.3. Основы системы оптимальной мотивации труда
Глава 2. Механизм управления персоналом в современных транснациональных компаниях
2.1. Методы управления мотивацией в кадровой политике транснациональных компаний
2.2. Межкультурные различия как фактор формирования стратегии управления персоналом в ТНК
Глава 3. Направления совершенствования кадровой работы в филиалах транснациональных компаний
3.1. Особенности разработки кадровой политики в российском подразделении транснациональной компании
В основе стратегии менеджмента персонала данной ТНК лежат следующие принципы: постоянное развитие работников; повышение эффективности при помощи программ развития руководства; стимулирование навыков обмена и формирования отношений сотрудничества; открытость к диалогу с сотрудниками; осуществление программы «Путь Danone». Компания тратит на обучение людей значительные суммы, так, в нашей стране эти затраты составляют около 3 тыс. евро в среднем на одного менеджера. Характерной особенностью управления персоналом в компании Danone является тот факт, что ее международный корпоративный университет являет собой «путешествующий кампус», не привязанный к конкретному месту. Существующие в России модели мотивации труда почерпнули многие элементы из советской модели. Однако переход к рыночным отношениям воздействовал на трансформацию ценностей, его следствием стало убеждение работников, что им для безбедной жизни необходимо искать работу в рыночных секторах экономики, наличие власти и статуса, связей с имеющими влияние людьми28. Таблица 1Сравнительный анализ моделей управления персоналом в США, Японии и России
Сопоставление особенностей моделей управления персоналом, приведенных в таблице 1, показывает, что в отечественной управленческой традиции тесно переплетены черты американской и японской моделей. Несмотря на то, что некоторые черты российской модели являются пережитками старой системы, новые предприятия нашей страны стремиться использовать иные принципы менеджмента, которые они заимствуют из опыта компаний Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. В отличие от западных развитых стран для России характерно дистанцирование сотрудников от руководства, огромный разрыв заработных платах (на Западе, как правило, разница между оплатой труда руководителя и подчиненного не превышает 30%). Кроме того, одной из отечественных проблем является малая степень участия сотрудников в общей стратегии управления и развития компании даже в таких вопросах, как социальные гарантии сотрудникам. Важную роль для стимулирования персонала играют так называемые коучи, на которые часто приглашаются не только стоящие во главе компании топ-менеджеры, но и представители более низких ступеней управления. Большой популярностью пользуются мероприятия посвященные тим-билдингу, где до сотрудников доносится миссия и стратегия компании, выявляются лидеры неформальных групп.
Высокие требования к персоналу и тщательность отбора обусловлены тем, что итогом неудачной деятельности на международном уровне, как показывает практика, становится значительный моральный и финансовый ущерб. Частой проблемой, влекущей денежные затраты, являются случаи преждевременного возвращения командированного сотрудника. Статистика практики командирования в интернациональных европейских компаниях показывает, что стоимость одной командировки за рубеж равна, как минимум, двойному валовому доходу аналогичного сотрудника за рубежом. Прямые затраты в случае «неудачи» (расходы на образование, жалованье, переезд) для основного предприятия с учетом издержек по переезду могут втрое превышать оплату труда работника внутри страны. Последнее зависит, также и от курса валюты страны места работы. Потеря доли рынка и вред, нанесённый отношениям с потребителями, относят к косвенным затратам, и если перевести их в денежный эквивалент, они могут быть также весьма значительными. Практика командирования высококвалифицированных работников за границу считается успешной, если сотрудник «приживается» на новом месте, приспосабливаясь к местной культуре и условиям работы. Если же командировка оказывается прерванной из-за сложностей интеграции, то предприятие-отправитель обязано предусмотреть и моральный вред и риски: возвратившийся всегда успешный специалист, как правило, испытывает угнетение, он находится под давлением необходимости оправдаться в случившемся дома, на работе; возможен даже регресс в его продвижении по служебной лестнице. С целью предотвращения последствий неудач командируемых и уменьшения ущерба большинство международных компаний расходует значительные суммы на подготовку международных менеджеров к работе за рубежом, давая им возможность глубокого изучения истории принимающей страны, ее традиций, вопросов оценки со стороны местных деловых партнёров и потребителей, организации функционирования зарубежных филиалов и их структур. Менеджер зарубежного филиала международной компании должен как можно раньше приступить к изучению проекта работы предприятия за рубежом, чтобы твёрдо усвоить цели и задачи проекта, местные особенности маркетинга и проанализировать собранную информацию относительно инвестиционного климата принимающей страны.
Для развития продуктивных личных отношений с партнёрами в в зарубежных странах важно постоянство, хорошие личные контакты с партнёрами, приведут в свою очередь к устойчивым бизнес-связям. Назначать менеджера в зарубежный филиал рекомендуется с прицелом на его долгосрочную работу с партнёрами в другой стране. Расходы в случае успеха как правило оправдываются, особенно на фоне того, что возможные ошибки в подборе кадров на работу в другой стране обходятся корпорации значительно дороже. С целью стимулирования персонала к работе в зарубежных странах ТНК гарантируют командируемым сотрудникам, что их карьера в головной компании будет продолжена, несмотря на нахождение за границей, и если это будет необходимо не возникнет проблем с помощью его семье и оказанием поддержки. В большинстве транснациональных компаний для командируемых на долгий срок в заграничные филиалы работников организуются следующие мероприятия: 1. Отбор при направлении за границу наиболее квалифицированных кадров, востребованных для работы после возвращения из-за границы во многих подразделениях и департаментах материнской компании; 2. Прикрепление к командируемым за рубеж руководителей высокого ранга, отстаивающих интересы подопечных в самой компании во всем связанном с их карьерой; 3. Вручение всем сотрудникам, направляемым за границу, документа закрепляющего за ними право после возвращения из командировки занять должность, эквивалентную той, что они оставили, или более высокую; 4. Определение финансовой компенсации командируемым за границу сотрудникам, стимулирующей их работать за рубежом. 5. Готовность компании прийти на помощь сотруднику в зарубежном филиале в случае возникновения сложных ситуаций. За границей особенно острыми являются такие проблемы, как нужна в срочной медицинской помощи, войны, революции, природные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства30. Как правило, с командируемым за границу проводят собеседования, в ходе которых до их сведения доводится политика компании в отношение принимающей страны, его обеспечивают разнообразными материалами относительно ее культуры, истории, законодательства. Компания организует командируемым за границу и членам их семей занятия по языку страны прибытия и встречи с вернувшимися из этой страны сотрудниками, во время которых они могут узнать условия жизни и быта в принимающей стране. Деятельность глобальных менеджеров подразумевает периодическое заслушивание отчётов вернувшихся в головной компании, а также оценку их работы в соответствии с результатами отчётов.
| Объект сопоставления | США | Япония | Россия |
| Характер принимаемых решений | индивидуальный | коллективный | индивидуальный |
| Ключевые цели | тактические | стратегические | тактические |
| Разграничение полномочий и обязанностей | четкое | расплывчатое | четкое |
| Специализация работников | узкая | широкая | узкая |
| Характер ответственности | индивидуальная | коллективная | коллективная |
| Чему привержен работник? | К профессии | К фирме | К профессии |
| Скорость карьерного роста | быстрый | медленный | медленный |
| Степень разделяемых ценностей | индивидуальные е | коллективные | коллективные |
| На кого направлено руководство? | На человека | На коллектив | На коллектив |
| Идеал менеджера | Лидер – сильная личность | Координатор – мозговой центр | Лидер – сильная личность |
| Характер субординации | формальное | неформальное | формальное |
| Характер структуры управления | жесткая | гибкая | жесткая |
| От чего зависит оплата труда? | По индивидуальным результатам | По коллективным результатам, от возраста и стажа | По коллективным результатам |
| Объем расходов на обучение персонала | низкие | высокие | высокие |
| Срок найма на работу | краткосрочный | пожизненный | краткосрочный |
Сопоставление особенностей моделей управления персоналом, приведенных в таблице 1, показывает, что в отечественной управленческой традиции тесно переплетены черты американской и японской моделей. Несмотря на то, что некоторые черты российской модели являются пережитками старой системы, новые предприятия нашей страны стремиться использовать иные принципы менеджмента, которые они заимствуют из опыта компаний Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. В отличие от западных развитых стран для России характерно дистанцирование сотрудников от руководства, огромный разрыв заработных платах (на Западе, как правило, разница между оплатой труда руководителя и подчиненного не превышает 30%). Кроме того, одной из отечественных проблем является малая степень участия сотрудников в общей стратегии управления и развития компании даже в таких вопросах, как социальные гарантии сотрудникам. Важную роль для стимулирования персонала играют так называемые коучи, на которые часто приглашаются не только стоящие во главе компании топ-менеджеры, но и представители более низких ступеней управления. Большой популярностью пользуются мероприятия посвященные тим-билдингу, где до сотрудников доносится миссия и стратегия компании, выявляются лидеры неформальных групп.
2.2. Межкультурные различия как фактор формирования стратегии управления персоналом в ТНК
Кроме упомянутых выше моделей мотивации персонала, менеджмент персонала ТНК испытывает влияние поведенческих аспектов развития дочерних предприятий и филиалов. Служба управления персоналом должна знакомить сотрудников компании с корпоративными правилами поведения, условностями, позволяющими сотрудникам зарубежных филиалов ощущать себя комфортно и свободно, не вызывая своими внешним видом и поступками недовольства, недоумения или скрытых насмешек со стороны местных жителей; знакомить их с порядком обращения в местные органы власти, деловые круги и навыками общения с потребителями товаров. Следует также учитывать закономерности формирования в современных условиях общих норм поведения народов, в особенности на европейском континенте. В настоящее время уже сформировался общеевропейский кодекс хорошего поведения, включающий четыре основных правила: простота, достоинство, вежливость и хорошее воспитание. На основании этого кодекса ученые сформулировали практически рекомендации относительно качеств, которыми должны обладать сотрудники зарубежных филиалов: - владение манерами и этикетом родной страны; - важнейшим в поведении человека, вне зависимости от его географического положения, является наличие хорошего чувства такта – интуитивного чувства того, как вести себя нормально, не выходя за определённые рамки, не чувствуя себя искусственно или скованно; - толерантность к обычаям, нравам, религиозным и культурным убеждениям других народов; - понимание того факта, что личностные качества играют ключевую роль в ходе общения, в том числе и делового общения; - точность – общепризнанный признак хорошего тона во всех развитых странах; - облик делового человека, соответствующий общепринятым стандартам29. Многие транснациональные компании внимательно относятся к подбору кадров для работы в зарубежных филиалах. Кандидаты на эту работу и члены их семей должны пройти психологические тесты на стрессоустойчивость, коммуникабельность; уровень их профессиональных знаний.. Принято считать, что для работы в зарубежных филиалах необходимо прежде всего иметь желание работать в другой стране, а также чтобы все близки кандидата были солидарны с ним в этом вопросе и были способны легко воспринимать чужую культуру. Лица, не имеющие возможности работать за границей в связи с семейными обстоятельствами или не способные переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимающие иную культуру, не смогут сделать успешную карьеру в транснациональных компаниях.Высокие требования к персоналу и тщательность отбора обусловлены тем, что итогом неудачной деятельности на международном уровне, как показывает практика, становится значительный моральный и финансовый ущерб. Частой проблемой, влекущей денежные затраты, являются случаи преждевременного возвращения командированного сотрудника. Статистика практики командирования в интернациональных европейских компаниях показывает, что стоимость одной командировки за рубеж равна, как минимум, двойному валовому доходу аналогичного сотрудника за рубежом. Прямые затраты в случае «неудачи» (расходы на образование, жалованье, переезд) для основного предприятия с учетом издержек по переезду могут втрое превышать оплату труда работника внутри страны. Последнее зависит, также и от курса валюты страны места работы. Потеря доли рынка и вред, нанесённый отношениям с потребителями, относят к косвенным затратам, и если перевести их в денежный эквивалент, они могут быть также весьма значительными. Практика командирования высококвалифицированных работников за границу считается успешной, если сотрудник «приживается» на новом месте, приспосабливаясь к местной культуре и условиям работы. Если же командировка оказывается прерванной из-за сложностей интеграции, то предприятие-отправитель обязано предусмотреть и моральный вред и риски: возвратившийся всегда успешный специалист, как правило, испытывает угнетение, он находится под давлением необходимости оправдаться в случившемся дома, на работе; возможен даже регресс в его продвижении по служебной лестнице. С целью предотвращения последствий неудач командируемых и уменьшения ущерба большинство международных компаний расходует значительные суммы на подготовку международных менеджеров к работе за рубежом, давая им возможность глубокого изучения истории принимающей страны, ее традиций, вопросов оценки со стороны местных деловых партнёров и потребителей, организации функционирования зарубежных филиалов и их структур. Менеджер зарубежного филиала международной компании должен как можно раньше приступить к изучению проекта работы предприятия за рубежом, чтобы твёрдо усвоить цели и задачи проекта, местные особенности маркетинга и проанализировать собранную информацию относительно инвестиционного климата принимающей страны.
Для развития продуктивных личных отношений с партнёрами в в зарубежных странах важно постоянство, хорошие личные контакты с партнёрами, приведут в свою очередь к устойчивым бизнес-связям. Назначать менеджера в зарубежный филиал рекомендуется с прицелом на его долгосрочную работу с партнёрами в другой стране. Расходы в случае успеха как правило оправдываются, особенно на фоне того, что возможные ошибки в подборе кадров на работу в другой стране обходятся корпорации значительно дороже. С целью стимулирования персонала к работе в зарубежных странах ТНК гарантируют командируемым сотрудникам, что их карьера в головной компании будет продолжена, несмотря на нахождение за границей, и если это будет необходимо не возникнет проблем с помощью его семье и оказанием поддержки. В большинстве транснациональных компаний для командируемых на долгий срок в заграничные филиалы работников организуются следующие мероприятия: 1. Отбор при направлении за границу наиболее квалифицированных кадров, востребованных для работы после возвращения из-за границы во многих подразделениях и департаментах материнской компании; 2. Прикрепление к командируемым за рубеж руководителей высокого ранга, отстаивающих интересы подопечных в самой компании во всем связанном с их карьерой; 3. Вручение всем сотрудникам, направляемым за границу, документа закрепляющего за ними право после возвращения из командировки занять должность, эквивалентную той, что они оставили, или более высокую; 4. Определение финансовой компенсации командируемым за границу сотрудникам, стимулирующей их работать за рубежом. 5. Готовность компании прийти на помощь сотруднику в зарубежном филиале в случае возникновения сложных ситуаций. За границей особенно острыми являются такие проблемы, как нужна в срочной медицинской помощи, войны, революции, природные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства30. Как правило, с командируемым за границу проводят собеседования, в ходе которых до их сведения доводится политика компании в отношение принимающей страны, его обеспечивают разнообразными материалами относительно ее культуры, истории, законодательства. Компания организует командируемым за границу и членам их семей занятия по языку страны прибытия и встречи с вернувшимися из этой страны сотрудниками, во время которых они могут узнать условия жизни и быта в принимающей стране. Деятельность глобальных менеджеров подразумевает периодическое заслушивание отчётов вернувшихся в головной компании, а также оценку их работы в соответствии с результатами отчётов.