Файл: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7.docx

В аспекте внешней среды ТНК, институциональные различия, вызванные местным законодательством, возможными языковыми барьерами, степенью развития IT-инфраструктуры в стране, могут налагать определенные ограничения на использование ряда приложений в рамках всей ТНК, однако преимущества внедрения универсальных электронных приложений, поддерживающих ключевые практики управления персоналом, превышают возможные трудности, связанные с необходимостью адаптации этих приложений. То, как на практике реализуются новые возможности управления трудовыми ресурсами для изменения системы управления персоналом российских филиалов ТНК, зависит от того, на каком аспекте системы управления персоналом делается акцент. Существует огромный потенциал повышения эффективности кадровой работы, но наряду с этим здесь кроется опасность снижения квалификации персонала. С другой стороны, появляется возможность освободить сотрудников HR-управлений от однотипных заданий, чтобы они могли заниматься интеллектуальным трудом, приносящим больше удовлетворения⁴⁷. В России широкое распространение начинает получать HR-брендинг, о котором мы уже упоминали ранее. HR-брендинг во многом основан на использовании современных информационных технологий. Наглядным примером российской компании, которая реализует стратегию HR-брендинга, является ПАО «МТС». В 2011 г. эта компания провела ребрендинг, в результате чего была построена пирамида ценностей, по которым внешние и внутренние кандидаты оценивали компанию. Рис. 2. Уровни пирамиды ценностей работников МТСУказанная пирамида свидетельствует, что работник изначально оценивает вознаграждение и условия работы, а с определенного момента начинают обращать внимание на «мягкие» факторы, лежащие в вершине пирамиды. Поэтому для того, что сформировать привязанность работника к компании, ее организационная структура должна быть изменена путем привнесения в нее инструментов, которые развивают у работника чувства самореализации, демонстрации вклада в общий успех. На следующем этапе на основе данной пирамиды были выделены основные элементы репутации, важные для формирования имиджа компании в глазах потенциальных работников.

---

Далее были определены каналы коммуникаций внутреннего маркетинга, через которые было организовано информирование сотрудников о программах развития и обучения компании, истории успеха, кадровом резерве и корпоративном университете. В результате были разработаны мероприятия, направленные на создание благоприятного имиджа компании, основными из которых стали: проведение ежегодной корпоративной конференции, праздничных и спортивных мероприятий; проведение мастер-классов, развивающих и обучающих программ. В свою очередь, мероприятия, касающиеся работу с внешними источниками, включали: пресс-ланчи компании с отраслевыми изданиями, дни открытых дверей, уроки мобильной грамотности, конференции с участием ректором телекоммуникационных ВУЗов. В итоге ПАО «МТС» повысила свои позиции в рейтинге работодателей России.

---

3.3. Пути повышения эффективности управления персоналом в российском подразделении транснациональной компании

Результаты проведённой аналитической работы позволяют сформулировать пул практических новаций с целью совершенствования HR-деятельности в российском филиале ТНК.

1. 
   Закрытие вакансий. Рекрутинговые мероприятия должны отвечать потребностям реалий экономического рынка. ТНК с интересами на территории РФ должна учитывать и экономические интересы территорий, на которых он размещает свои мощности. Для этого HR-стратегия должна опираться на следующие аспекты:
   

а). Необходимо наладить партнёрские связи с региональными учебными заведениями среднего профессионального и высшего звена, производя отбор лучших молодых специалистов на ярмарках вакансий и предоставляя им шанс самореализации несмотря на отсутствие практического опыта. Подобный шаг станет стимулом для вновь поступивших в заведение студентов, продемонстрировав им реальность трудоустройства в солидную компанию при условии добросовестной учёбы, проявления инициативы и серьёзного подхода к выбору будущего места работы.б). Менеджмент филиала также должен состоять из российских работников, что позволит в полной мере учитывать в работе местный менталитет, национальные или религиозные особенности при их наличии, а также избежать недопонимания между трудовым коллективом и руководителем. Отбор кандидатов должен производиться на конкурсной основе с предоставлением равных условий. в). С целью выявления пула наиболее способных кандидатов следует практиковать PST – Problem Solving Test, позволяющий оценить способности претендентов к решению бизнес-задач, поиска нестандартных подходов и логической работы с массивами информации в условиях многозадачности.г). Делать ставку на внутрикорпоративное кадровое развитие, поощряя наиболее перспективных молодых специалистов и предоставляя им возможность карьерного роста с целью эффективной самореализации⁴⁸.HR-деятельность в нашей стране в аспекте ТНК имеет ряд особенностей и, на наш взгляд, требует:а) диверсификации стимулов, распространяя их не только на финансовую замотивированность; б) разработки действенного и прозрачного механизма соучастия персонала в бизнесе – например, посредством владения акциями и проч.;

---

в) введения в практику гибкой системы оплаты труда с прозрачной иерархией стимулов, влияющих на механизм внутренней мотивации работников;г) регулярного HR-мониторинга в места дислокации интересов ТНК с целью анализа возрастных, профессиональных и иных потенциалов и их дифференциации; д) внедрения пакетного режима компенсационных выплат, формирующихся по принципу конструктора индивидуально каждым работником на основе их персональных интересов в рамках ограниченности месячного бюджета на эти цели (добровольное медицинское страхование за счет компании или при долевом участии работника, предоставление займа на личные цели, оплата образования и проч.); е) разработки системы стимулов, находящихся в прямой зависимости от окладной части и индивидуальной эффективности человека, возможно, с участием в прибыли компании в виде обладания миноритарными пакетами акций и проч.;Кадровая работа филиала ТНК не должна допускать резкого ухудшения экономической ситуации в регионе размещения её интересов в случае принятия решения о переносе мощностей в другой регион или сворачивании бизнеса. Для этого необходимо:а) создание обязательного резервного фонда, способного компенсировать потерю работы в случае массовых сокращений, разработка программы перевода работников в другие филиалы либо на предприятия-партнёры;б) стимулирующее обучение персонала, позволяющее в случае потери работы диверсифицировать свои знания и умения при поиске нового места трудоустройства.

Заключение

Исследование особенностей функционирования HR-департаментов ТНК позволило систематизировать применяемые ими приёмы и методы работы с персоналом и выявить их сильные и слабые аспекты, на основании чего сделаны следующие выводы:

1. 
   Глобализационные процессы мировой экономики при всей их противоречивости задают тренд в управлении персоналом:
   

1) всё явственнее проявляется тенденция под влиянием глобализации мировой экономики нарастает тенденция конвергенции HR-систем ТНК и аналогичных департаментов их подразделений за рубежом; 2) всеобщая цифровизация и поток e-новаций подвергают трансформации подходы к управлению рабочими коллективами, переводя их в плоскость онлайн технологий и электронных инструментов; 3) ведущие корпорации меняют вектор отношения к персоналу, корректируя политику экономии на рабочей силе на политику инвестирования в персонал с целью повышения

---

квалификационных характеристик работников, заполучения их лояльности и, как следствие, роста их эффективности и производительности;

4) в кризисных условиях ТНК прибегают к сокращению рабочей силы, что, несмотря на социальный негативизм увеличивает трансграничную мобильность труда как фактора производства;

5) стратегия управления персоналом в ТНК становится все более зависимой от стадии жизненного цикла организации;

6) в результате смены технологических укладов в социально-экономическом развитии стран мира происходит изменение систем мотивации и управления персоналом в ТНК.

2. Работа филиалов ТНК на территории других государств и, в частности, в России, сопряжена с необходимостью соблюдения норм и правил, продиктованных правовыми государственными основами. И в этой связи HR-службы вынуждены искать компромисс между требованиями корпоративных стандартов и требованиями институциональной среды. Поэтому внедрение любых корпоративных стандартов должно вестись только после их адаптации под реалии и интегрирования с уже сложившимися и устоявшимися основами национального HR. Таким образом, старт работы филиала в части кадровой работы можно схематично представить в виде трёх стадий – изучение рынка персонала в месте предполагаемого размещения интересов ТНК, трансфер HR-методик в филиал, адаптация механизмов кадровой работы.

Из трёх этих этапов именно перенос HR-методик является наиболее проблемным в виду своей многозначности и широты включенных в них мероприятий. Наиболее часто ТНК ограничиваются проецированием четырёх столпов глобального HR: финансовая компенсация, оценка персонала, обучение работников, поиск и подбор кадров.

3. Важным аспектом деятельности HR-структур ТНК, работающих в филиалах на местах выступает формирование мотивационных программ с учётом местного менталитета и национальных традиций. Наиболее ярко понимание важности этой работы демонстрирует сравнение двух диаметральных подходов к стимулированию кадров – американского и японского.

В США принято во главу угла ставить финансовое вознаграждение в сочетании с принципом разделения прибыли и системой единовременных поощрений.

Япония ценит работника как трудовой ресурс, неотъемлемый от компании, на которую он работает. Система пожизненного найма предусматривает массу небольших, но важных с точки зрения японского менталитета стимулов, заинтересовывающих работника в лояльности компании, преданности ей. Уход работника из компании к конкуренту расценивается как трагедия, поэтому даже при сложностях экономического характера и при модернизации и автоматизации процессов руководство находит способы оплачивать труд ставших менее нужными работников, чтобы только не потерять их лояльность. Многоаспектность в работе с кадрами – это, пожалуй, лучший пример для подражания из японской HR-культуры.

---