Файл: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7.docx

- изучении культурных, ценностных аспектов социально-трудовых отношений в РФ. Как было отмечено ранее, ТНК может выбрать следование интегративной стратегии управления персоналом или дифференцированного подхода к системе управления персоналом. Дифференцированное управление персоналом может быть менее затратным с точки зрения прямых издержек, так как здесь отсутствует необходимость централизованной работы для материнской компании, меньше усилий в аспекте мониторинга и меньше международного трансфера знания. С другой стороны, интегративное управление персоналом, реализуемое через трансфер практик управления персоналом, позволяет компании использовать дополнительные преимущества от стандартизации и международного обмена опытом и знаниями. А в эпоху глобализации критическим вызовом для ТНК является необходимость развития набора вспомогательных методов интеграции и диффузии «лучших практик» в рамках компании³³. Интеграция, основанная на информатизации, рассматривается эффективной в ситуациях, в которых большие объемы информации должны быть распространены за короткое время. Существенный вклад в развитие этого метода внесли наблюдаемые бурные изменения в информационной сфере и сфере коммуникаций, например, разработка различных электронных приложений управления предприятием, интегрированные информационные платформы и т.д., а также довольно новая отрасль науки - управление знаниями (англ. knowledge management). Интеграция, в основе которой находится человек, изучалась во многих исследованиях, однако наибольшее внимание в этом аспекте уделено вопросам экспатриации. В частности, в различных работах по вопросам экспатриации рассматриваются комплексные цели международных ротаций персонала, среди которых можно выделить, в том числе, контроль, координацию и трансфер знания. Для исследования воздействия различных предпосылок, необходимо сформировать второй набор гипотез. Так, одним из мотивов родительской компании является более интенсивная интеграция управления персоналом в тех иностранных филиалах, которые расцениваются как стратегически более важные. Один из критериев, по которому тот или иной филиал организации может быть рассмотрен как стратегически более важный, является размер этого филиала. Анализ ряда ТНК показывает, что по мере роста размера филиала происходит уменьшение его интеграции посредством централизации, и наблюдается использование более децентрализованной интеграционной стратегии.

---

Учитывая представленные выше утверждения, можно предположить следующее: - степень интеграции управления персоналом в иностранном филиале находится в прямой зависимости от его размеров. Хотя интеграция управления персоналом в более крупных компаниях, при прочих равных условиях, представляется более масштабной, но более крупные организации могут рассчитывать на большее количество ресурсов для создания специальных механизмов, которые ускоряют интеграцию управления персоналом, во-первых, таких как глобальная кадровая политика и глобальные HR-стандарты и руководства, во-вторых, корпоративные социальные сети и площадки для обмена знаниями, такие как Глобальные Экспертные Центры и Глобальные Комитеты по отдельным HR-практикам (например, компенсационный комитет), и наконец, глобально интегрированные информационные HR системы (HRIS). - использование материнской компанией методов интеграции управления персоналом своего зарубежного филиала зависит от размера компании. Определенные характеристики менеджера по персоналу филиала ТНК могут влиять на ее способность к использованию методов интеграции управления персоналом. Довольно открытый и высоко конкурентный российский рынок труда управленцев и высококвалифицированных специалистов, и испытываемые компаниями определенные трудности в аспекте привлечения и удержания менеджеров высшего и среднего звена, обуславливают необходимость как для российских филиалов ТНК, так и для национальных компаний, конкурирующих на одних сегментах рынка труда, внедрять схожие практики компенсации и рекрутинга. Практики обучения и развития персонала российских филиалов ТНК имеют высокую степень схожести с аналогичными практиками материнской компаний.Анализ степени схожести изучаемых практик управления персоналом российских филиалов ТНК показал довольно сильное сходство всех практик с аналогичными практиками материнских компаний. В тоже время практики поиска и подбора, а также финансовой компенсации имеют довольно сильную схожесть с аналогичными практиками российских компаний. Изучение особенностей и понимание природы интеграционных процессов в сфере управления персоналом иностранного филиала ТНК создает возможности для современного специалиста по управлению персоналом использовать эффективные методы и технологии на практике для достижения целей глобальной интеграции и локальной адаптации системы управления персоналом ТНК в целом и ее российского филиала в частности.

---

Глава 3. Направления совершенствования кадровой работы в филиалах транснациональных компаний

3.1. Особенности разработки кадровой политики в российском подразделении транснациональной компании

Мировые процессы глобализации и интеграции всё активнее сближают бизнесы разных государств. Интегрируясь в мировое экономическое пространство, Россия не всегда может похвастать современным менеджментом, отвечающим международным стандартам. Управление на предприятиях во многом продолжается в доперестроечных традициях, HR-политика ведётся бессистемно, а цели предприятия и задачи управления подчас если и не противоречат друг другу, то и не согласуются между собой.Работа с кадрами не может быть эффективной при несоответствии условий организации труда реалиям развития производства и внешнеэкономических связей предприятия, а также слабом уровне мотивации работников. Опыт ТНК в части разработки и внедрения организационных мероприятий может являться хорошим примером для отечественного бизнеса. Однако, бездумное копирование методов управления персоналом не принесёт пользы, поскольку данное направление требует учитывать много параметров и нюансов, свойственных как национальной экономике, так и человеческому менталитету конкретной организации. В этом смысле даже сами ТНК, проецируя свой же опыт на развитие своих подразделений в различных государствах достигают поставленных задач только при сочетании международной интеграции производства и локальной гибкости HR-управления³⁴. Государственная политика в области рынка труда в последние годы достаточно противоречива. С одной стороны, на фоне сокращения численности трудоспособного населения государства повышен пенсионный возраст, существенным остаётся поток мигрантов. С другой – обощенные данные статистики об уровне безработицы показывают лишь «среднюю температуру по больнице» и не учитывают особенности депрессивных регионов, где трудоустройство затруднено ввиду отсутствия рабочих мест как таковых. Прогнозы Минэкономразвития свидетельствуют о том, что национальная экономика продолжит свой рост, а значит, востребованность в кадрах будет увеличиваться. К 2020 г. прогнозный показатель составляет 7,5%

---

³⁵.Но сейчас на рынке труда возникает коллизия: есть рабочие места, есть безработные, но их низкая квалификация не устраивает бизнес. В поисках социальной защищённости, квалифицированные кадры стремятся трудоустроиться в государственный сектор. Однако, на фоне низкой безработицы и регулярного роста зарплат в государственном сегменте коммерческий сегмент экономики испытывает серьёзное давление, что приводит к росту его издержек.³⁶В условиях дефицита квалифицированного персонала российский рынок труда пытается исправить ситуацию государственными мерами по переподготовке и обучению. Однако этого недостаточно. Для повышения эффективности кадрового потенциала требуется изменение государственной политики в области подготовки профессиональных кадров всех звеньев и уровней экономики. Разрушение системы профессионального образования и ликвидация многих градообразующих предприятий привели к дискредитации рабочих профессий. Квалифицированных рабочих трудоспособного возраста старой школы становится все меньше, новые кадры на смену им приходят в недостаточном количестве, а «утечка умов» достигла критического уровня в 70%³⁷. В этих условиях обостряется проблема разработки нестандартных подходов к набору персонала и закрытию вакансий. И в этом ТНК показывают пример для подражания. В числе их подходов к решению задачи обеспечения кадрами:

• 
  собственные центры переобучения либо оплата стипендий на период переквалификации;
  
• 
  работа вахтовым методом для сотрудников из отдалённых регионов и проч.
  

При этом HR-направление неизменно работает в условиях взаимозависимости всех подразделений корпорации. Каждый зарубежный филиал опирается на корпоративную поддержку и благодаря этому имеет возможность разработать наиболее рациональную HR-стратегию управления. Такое гармоничное развитие достигается путём накапливания и разумного распределения всех задействованных в цепочке воспроизводства ресурсов – материальных, финансовых, кадровых, а также опыта и знаний. Сегодня экономика РФ нуждается в комплексной оценке эффективности ресурса рабочей силы во всех сегментах экономики, в особенности, в реальном производственном секторе. Анализ показывает, что назрела необходимость в трансформации организационно-экономических механизмов реализации кадровой политики. Инновационность экономических преобразований невозможна без внедрения информационных систем в том числе, и в системы управления человеческими ресурсами. Требуется переосмыслить возможности использования персонала в промышленности, диверсифицировать кадровые риски. Это позволит реально, а не на бумаге повысить HR-конкурентоспособность страны на мировом рынке и обеспечить внутренние потребности промышленности, утолив её кадровый голод.

---