Файл: Содержание введение 3 Глава hrмотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия 7.docx
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 689
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. HR-мотивация как фактор повышения эффективности деятельности предприятия
1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации
1.2. Мотивация и стимулирование
1.3. Основы системы оптимальной мотивации труда
Глава 2. Механизм управления персоналом в современных транснациональных компаниях
2.1. Методы управления мотивацией в кадровой политике транснациональных компаний
2.2. Межкультурные различия как фактор формирования стратегии управления персоналом в ТНК
Глава 3. Направления совершенствования кадровой работы в филиалах транснациональных компаний
3.1. Особенности разработки кадровой политики в российском подразделении транснациональной компании
Характерные черты организации отчётов менеджеров международных филиалов и оценки их деятельности таковы: 1. Каждая ТНК определяет цели оценки деятельности своих менеджеров, работающих в зарубежных филиалах, и показатели зависимости карьеры менеджера в компании от итогов его работы в принимающей стране.2. Как правило, ТНК используют определённые критерии оценки работы менеджеров за рубежом. 3. Определяя периодичность отчётов менеджеров иностранных филиалов, кадровые департаменты головных офисов предусматривают достаточные сроки работы до их проведения, давая международному менеджеру возможность проявить себя. 4. Результаты оценки отчётов менеджеров зарубежных филиалов обычно достаточно гибки и оказывают влияние на дальнейшее продвижение сотрудника по службе в системе компании.В зависимости от приверженности к той или иной концепции головная компания формирует штат зарубежных филиалов в расчёте исключительно на местных граждан принимающей страны или на значительное количество экспатриантов - граждан, не являющихся резидентами принимающей страны, которые могут быть гражданами страны головной компании или третьих государств. Особого внимания требует создание мотивационного механизма, который, чаще всего, не идентичен применяемому в стране, где расположен головной офис компании. Во-первых, форматы материального стимулирования приходится соотносить не с существующим на родине, а с теми, что приняты в стране филиала. В противном случае, может оказаться так уборщица зарубежного филиала будет иметь жалованье, в несколько раз превышающее доход руководителя аналогичного предприятия, работающего в этой стране. Во-вторых, премии традиционным в стране где находится головной офис компании праздникам не будут иметь такой же стимулирующей роли в государствах, где работники исповедуют иную религию и имеют праздничные дни в другие дни календаря. В-третьих, качество нематериальных мотиваторов труда определяют после изучения специфики потребностей местных жителей. Формирование руководящего состава в зарубежных филиалах ТНК из граждан принимающих стран имеет свои преимущества и недостатки. Во-первых, расходы на оплату труда местных жителей обходятся ТНК дешевле, нежели оплата экспатриантов, при этом нет необходимости тратить время на бюрократическую процедуру и нести расходы, связанные с командированием работников.
При комплектовании штата и реализации кадровой политики зарубежного филиала компании следует учитывать следующие моменты: 1. Международному менеджеру скорее всего придется выполнять более широкий круг обязанностей, чем руководителю его ранга в стране где базируется головная компания. Прежде всего, он должен будет адаптироваться к работе в условиях страны филиала и принять меры, исключающие возможности потери активов корпорации или контроля над ними в принимающей стране, а также против риска сокращения своей доли на рынке принимающей страны из-за действий правительства или конкурирующих компаний. 2. Для успешного исполнения своих функций работающий в зарубежном филиале менеджер должен обладать: способностью быстро приспосабливаться к условиям чужой страны и быть готовым преодолевать международные различия если это необходимо для интересов дела; умением находить общий язык с иностранными партнёрами, твёрдостью в отстаивании интересов компании; предприимчивостью, стремлением вписаться в окружающую среду; честностью и рациональностью в принятии решений; склонностью к реализации долгосрочных проектов; толерантностью к культуре и обычаям иностранцев; умением работать в коллективе; хорошим здоровьем; харизмой; желанием работать в чужой стране. 3. Отличия управления человеческими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании сводятся к: - стилю и практике управления; - проблемам трансграничного перемещения сотрудников; - интернациональной ориентации персонала; - отношениям с профсоюзами; - контролю. 4. Каждая транснациональная компания имеет собственные методы и программы обучения местного персонала в зарубежных филиалах. Эти методы и программы сводятся к следующему: обучение в процессе работы на рабочем месте; обучение в специализированных центрах менеджмента; обучение за границей; заочное и вечернее обучение, осуществляемое во внерабочее время. 5. Важнейшими инструментами воздействия руководителя на персонал в принимающей стране являются: мотивация; лидерство; коммуникация (передача информации с учётом психологического и языкового барьеров); контроль (финансовый, производственный и др.)31.На интернациональное управление персоналом оказывают значительное влияние особенности экономической и политической систем принимающей страны, в которой располагается зарубежный филиал, а также общепринятые традиционные культурные доминанты в реализации бизнеса.
Особенностью развивающихся стран является более низкая стоимость труда, худшая, по сравнению с развитыми странами его организация, неполнота охвата законодательством трудовых отношений, благодаря чему для их урегулирования требуется меньшее количество времени. Однако кажущееся упрощение работы менеджера по персоналу, как показывает опыт практиков, в действительности мнимое. Управление и координация работой организации в значительной степени осуществляются через основные ценные установки, которые, по мнению специалистов, управляют делом. Данный аспект также необходимо учитывать при найме сотрудников. Понимание культур формируется на практике по-разному. С одной стороны, эффективен эксплицитный (лат. истолкование, объяснение) подход, позволяющий познавание особенностей, традиций, табу через страноведческую профильную литературу, художественные произведения национальных писателей, кино, рассказы очевидцев. В практике европейских предприятий и организаций, командирующих сотрудников за границу, — проведение страноведческих курсов, которые в зависимости от сроков предполагаемой командировки могут длиться от нескольких месяцев до одного года. При большом количестве положительных сторон эксплицитные знания могут грешить некоторым Субъективизмом, привнесённым отдельными авторами и преподавателями, нерепрезентативностью качеств и поведенческих форматов носителей культуры, на которые в делается акцент как на главные.
Исследователь вопросов международного управления А. Харзинг, основываясь на эмпирических данных более чем ста ТНК, штаб-квартиры которых расположены в девяти, а иностранные филиалы размещены в двадцати двух странах, в своем исследовании провела глубокий анализ используемых механизмов контроля. Оказалось, что используемые штаб-квартирой ТНК механизмы контроля над деятельностью ее иностранных филиалов зависят от страны происхождения компании и стратегии развития бизнеса. А. Харзинг так же подчеркивает, что такие характеристики филиалов как возраст, размер, роль и выполняемые функции оказывают непосредственное влияние на выбор того или иного механизма контроля. Экспатрианты (экспаты) как особая группа сотрудников иностранных филиалов ТНК играют не только важнейшую роль в аспекте контроля над филиалами, но и являются проводниками процессов трансфера управленческих практик внутри структуры ТНК. Трансфер тех или иных практик управления персоналом в иностранные филиалы ТНК в основном подразумевает их институционализацию в данных филиалах, позитивно влияя на эффективность деятельности данных подразделений компании. Посредством институционализации ТНК создает стратегию поведения своего иностранного филиала. По мере того, как растет количество филиалов компании, внедривших определенную практику управления персоналом, происходит институционализация этой практики в рамках целой ТНК, что в итоге создает для компании определенные конкурентные возможности. В качестве эффектов интеграции конкретной HR-практики, возникающих вследствие ее интернализации на уровне данного иностранного филиала, можно выделить определенный уровень мотивации, приверженность и удовлетворение от использования интегрируемой практики управления персоналом. Механизм интеграции управления персоналом ТНК включает анализ факторов на трех уровнях: во-первых, факторов, на уровне страны или региона, во-вторых, факторов уровня самой организации, и, в-третьих, факторов уровня интегрируемой HR-практики. Измерение институционального профиля РФ должнао строиться на анализе следующих его элементов: - на использовании индикаторов на уровне страны в целом, например, количество регулирующих органов и заинтересованных сторон; - на измерении количества специализированных научных и популярных изданий, посвященных сфере управления персоналом, степени развития инфраструктуры рынка труда и управления персоналом.
При комплектовании штата и реализации кадровой политики зарубежного филиала компании следует учитывать следующие моменты: 1. Международному менеджеру скорее всего придется выполнять более широкий круг обязанностей, чем руководителю его ранга в стране где базируется головная компания. Прежде всего, он должен будет адаптироваться к работе в условиях страны филиала и принять меры, исключающие возможности потери активов корпорации или контроля над ними в принимающей стране, а также против риска сокращения своей доли на рынке принимающей страны из-за действий правительства или конкурирующих компаний. 2. Для успешного исполнения своих функций работающий в зарубежном филиале менеджер должен обладать: способностью быстро приспосабливаться к условиям чужой страны и быть готовым преодолевать международные различия если это необходимо для интересов дела; умением находить общий язык с иностранными партнёрами, твёрдостью в отстаивании интересов компании; предприимчивостью, стремлением вписаться в окружающую среду; честностью и рациональностью в принятии решений; склонностью к реализации долгосрочных проектов; толерантностью к культуре и обычаям иностранцев; умением работать в коллективе; хорошим здоровьем; харизмой; желанием работать в чужой стране. 3. Отличия управления человеческими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании сводятся к: - стилю и практике управления; - проблемам трансграничного перемещения сотрудников; - интернациональной ориентации персонала; - отношениям с профсоюзами; - контролю. 4. Каждая транснациональная компания имеет собственные методы и программы обучения местного персонала в зарубежных филиалах. Эти методы и программы сводятся к следующему: обучение в процессе работы на рабочем месте; обучение в специализированных центрах менеджмента; обучение за границей; заочное и вечернее обучение, осуществляемое во внерабочее время. 5. Важнейшими инструментами воздействия руководителя на персонал в принимающей стране являются: мотивация; лидерство; коммуникация (передача информации с учётом психологического и языкового барьеров); контроль (финансовый, производственный и др.)31.На интернациональное управление персоналом оказывают значительное влияние особенности экономической и политической систем принимающей страны, в которой располагается зарубежный филиал, а также общепринятые традиционные культурные доминанты в реализации бизнеса.
Особенностью развивающихся стран является более низкая стоимость труда, худшая, по сравнению с развитыми странами его организация, неполнота охвата законодательством трудовых отношений, благодаря чему для их урегулирования требуется меньшее количество времени. Однако кажущееся упрощение работы менеджера по персоналу, как показывает опыт практиков, в действительности мнимое. Управление и координация работой организации в значительной степени осуществляются через основные ценные установки, которые, по мнению специалистов, управляют делом. Данный аспект также необходимо учитывать при найме сотрудников. Понимание культур формируется на практике по-разному. С одной стороны, эффективен эксплицитный (лат. истолкование, объяснение) подход, позволяющий познавание особенностей, традиций, табу через страноведческую профильную литературу, художественные произведения национальных писателей, кино, рассказы очевидцев. В практике европейских предприятий и организаций, командирующих сотрудников за границу, — проведение страноведческих курсов, которые в зависимости от сроков предполагаемой командировки могут длиться от нескольких месяцев до одного года. При большом количестве положительных сторон эксплицитные знания могут грешить некоторым Субъективизмом, привнесённым отдельными авторами и преподавателями, нерепрезентативностью качеств и поведенческих форматов носителей культуры, на которые в делается акцент как на главные.
2.3. Принципы, цели особенности и механизм интеграции управления персоналом филиалов транснациональных компаний
Одним из основных вопросов управления персоналом в ТНК является развитие глобального подхода к управлению персоналом. Достижение необходимого баланса в решении этого вопроса подразумевает постоянный мониторинг того, какие политики, практики и процессы в сфере управления персоналом ТНК должны быть глобально интегрированы, а какие должны оставаться уникальными и отражать локальную специфику. Как показывает опыт многих ТНК США, использовавших преимущественно локальные HR практики в своих иностранных филиалах в конце 1980-1990-х гг., в последующем эти компании испытывали серьезные трудности при попытках развития глобальных HR-систем, эффективных во всех подразделениях компании. Изменяющиеся информационно-коммуникационные технологии изменяют подходы материнской компании к контролю над своими иностранными филиалами. В свою очередь, развитие информационных технологий вызвало возникновение новых форм глобальной интеграции, которые могут быть использованы для повышения эффективности обучения32. Прямые иностранные инвестиции зачастую связаны с процессами создания новых технологий, поскольку входящий на местный рынок иностранный инвестор, как правило, является конкурентоспособной на осваиваемом новом рынке компанией. Испытывая последствия глобализации мировых рынков и усиливающейся конкуренции, ТНК будут более вероятно следовать глобальной, нежели многоцентровой стратегии развития своего бизнеса. Как следствие этой тенденции, организационные структуры и топ-менеджмент будут более интегрированы, а сильная корпоративная интернациональная культура будет формировать важнейшие конкурентные преимущества наравне с кросс-культурным обучением. Большинство организаций, имеющих филиалы в России, так или иначе, двигаются по глобальному пути развития своего бизнеса, что воплощается в трансформации организационных структур и интеграции бизнес-процессов в глобальном масштабе. Основным мотивом глобальной интеграции бизнеса ТНК выступает потребность в экономии на издержках, что дополняется в большинстве случаев стремлением к более эффективному удовлетворению потребностей международных клиентов.Исследователь вопросов международного управления А. Харзинг, основываясь на эмпирических данных более чем ста ТНК, штаб-квартиры которых расположены в девяти, а иностранные филиалы размещены в двадцати двух странах, в своем исследовании провела глубокий анализ используемых механизмов контроля. Оказалось, что используемые штаб-квартирой ТНК механизмы контроля над деятельностью ее иностранных филиалов зависят от страны происхождения компании и стратегии развития бизнеса. А. Харзинг так же подчеркивает, что такие характеристики филиалов как возраст, размер, роль и выполняемые функции оказывают непосредственное влияние на выбор того или иного механизма контроля. Экспатрианты (экспаты) как особая группа сотрудников иностранных филиалов ТНК играют не только важнейшую роль в аспекте контроля над филиалами, но и являются проводниками процессов трансфера управленческих практик внутри структуры ТНК. Трансфер тех или иных практик управления персоналом в иностранные филиалы ТНК в основном подразумевает их институционализацию в данных филиалах, позитивно влияя на эффективность деятельности данных подразделений компании. Посредством институционализации ТНК создает стратегию поведения своего иностранного филиала. По мере того, как растет количество филиалов компании, внедривших определенную практику управления персоналом, происходит институционализация этой практики в рамках целой ТНК, что в итоге создает для компании определенные конкурентные возможности. В качестве эффектов интеграции конкретной HR-практики, возникающих вследствие ее интернализации на уровне данного иностранного филиала, можно выделить определенный уровень мотивации, приверженность и удовлетворение от использования интегрируемой практики управления персоналом. Механизм интеграции управления персоналом ТНК включает анализ факторов на трех уровнях: во-первых, факторов, на уровне страны или региона, во-вторых, факторов уровня самой организации, и, в-третьих, факторов уровня интегрируемой HR-практики. Измерение институционального профиля РФ должнао строиться на анализе следующих его элементов: - на использовании индикаторов на уровне страны в целом, например, количество регулирующих органов и заинтересованных сторон; - на измерении количества специализированных научных и популярных изданий, посвященных сфере управления персоналом, степени развития инфраструктуры рынка труда и управления персоналом.