Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (на примере ОАО «Серовский завод ферросплавов»).pdf

Методы профессионального обучения вне рабочего места (таблица 3) предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки [27, с. 23].

Таблица 3

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1.Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Таблица составлена по: [12, 27]

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется [24, с. 86].

В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Итак, говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

1.3. Особенности работы по развитию персонала в организации

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху. Эта деятельность может включать в себя какое–либо обучение, способствующее совершенствованию умений, необходимых для более качественного выполнения текущей работы, но с точки зрения развития сотрудников такое обучение должно проводиться специально с целью подготовки человека к продвижению по службе [7, с. 84].

Основная задача развития человеческих ресурсов заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые содержат в себе результат, удовлетворенность и свободу действия. Развития работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества. Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1) индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);

2) групповой уровень (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма);

3) организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды) [11, с. 51].

Деятельность по развитию сотрудников подразделяется на три широкие категории:

– развитие карьеры;

– персональное консультирование;

– совершенствование знаний и умений (обучение).

Развитие карьеры. В данном контексте термином развитие карьеры обозначается финансируемая организацией деятельность, предпринимаемая для того, чтобы помочь сотрудникам определить свои профессиональные цели и достичь их. Такая деятельность включает консультирование по вопросам карьеры (например, для сотрудников, имеющих большой потенциал, но работающих на бесперспективных должностях), планирование карьеры (например, планирование должностных повышений сотрудников, желающих продвинуться по службе) и распространение информации об имеющихся вакантных должностях в компании.

Надо сказать, что зрелая компания должна возможности альтернативного выбора профессии для людей, которые считают, что их карьера развивается не по тому пути, которому хотелось бы [9, с. 42].

Многие виды деятельности, относящейся к категории развития карьеры, проводятся неформально по каналам индивидуальных отношений, но число официальны» программ растет.

В некоторых организациях постоянно или по совместительству работают специалисты по консультированию сотрудников. Другие организации приглашают для этого профессионалов, работающих по контракту, или заключают постоянные договоры с различными агентствами или учебными заведениями. Сегодня персональное консультирование все чаще реализуется посредством «программ помощи сотрудникам». Программа помощи сотрудникам (ППС) – это «политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи» [18, с. 47].

Для успешного функционирования этих программ необходимы такие основные компоненты, как поддержка со стороны высшей администрации и непосредственных начальников, укомплектование штата квалифицированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенностей работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах. В частности, знакомство с программой и ощущение поддержки со стороны высшей администрации влияют на уверенность сотрудников в том, что программа им поможет. Наличие или отсутствие этой уверенности, в свою очередь, во многом определяет, воспользуются ли сотрудники данной программой. Линейные руководители чаще всего рекомендуют воспользоваться ППС сотрудникам, которые демонстрируют такие виды поведения, как частые невыходы на работу, раздражительность, снижение производительности труда и апатия.

Таким образом, деятельность по развитию сотрудников – это самые разнообразные финансируемые организацией мероприятия, направленные на то, чтобы помочь отдельным сотрудникам идентифицировать свои профессиональные цели и достичь их.

Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями.

2. Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ОАО «Серовский завод ферросплавов»

2.1. Краткая характеристика деятельности организации ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Общество носит полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество «Серовский завод ферросплавов». Сокращенное наименование: ОАО «СЗФ».

Юридический адрес: 624992, Свердловская обл., г. Серов, ул. Нахабина, 1.

Цель и предмет деятельности общества: целью деятельности общества является извлечение прибыли, удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах, обеспечение материальных потребностей акционеров, создание рабочих мест.

Для достижения поставленных целей общество вправе осуществлять любые виды сделок прямо не запрещенные действующим законодательством.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, либо какому- либо иному разрешению, общество в праве осуществлять только после получения лицензии, либо соответствующего разрешения.

В соответствии с Уставом ОАО «Серовский завод ферросплавов» управление акционерным обществом осуществляют:

ОАО «Серовский завод ферросплавов» является металлургическим предприятием, основная производственная деятельность которого связана с производством различных видов ферросплавов (сплавов железа с хромом, марганцем и кремнием): высоко-, средне- и низкоуглеродистый феррохром, ферросиликохром, ферросилиций.

Продукция ОАО «СЗФ» поставляется на внутренний рынок и на экспорт (в Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию), где успешно конкурирует с основными мировыми производителями ферросплавов.

Помимо основных видов продукции «Серовский завод ферросплавов» выпускает для внешних потребителей:

известь для сталеплавильного и ферросплавного производств;
электродную массу;
шлак рафинированного феррохрома сепарированный;
строительный щебень из шлаков высокоуглеродистого феррохрома.

Коренное изменение технологии выплавки, разливки и обработки ферросплавов должно существенно увеличить выход годного при выплавке ферросплавов, снизить расход при разливке, улучшить качество ферросплавов и, в результате, снизить затраты на выпуск готовой продукции.

Продукция завода широко используется во всех отраслях промышленности страны и поставляется на экспорт, а ближайшее и дальнее зарубежье.

Повышение качества выпускаемой продукции – надежный путь к более полному удовлетворению потребностей страны, а также выходу на мировой рынок.

Важную роль в повышении качества продукции играет стандартизация, которая позволяет формировать необходимый уровень качества продукции с наименьшими затратами.

Система качества, применяемая на предприятии, сертифицирована немецким обществом технического надзора TUV CERT. Предприятию неоднократно присуждались международные призы за качество. Накоплен опыт выпуска продукции по международным стандартам DIN (Германия), NBN (Бельгия), AFNOR (Франция), BS (Великобритания), UNI (Италия), JIS (Япония), SS (Швеция), UNE (Испания), AISI/SAF/ASTM (США).

ОАО «Серовский завод ферросплавов» имеет сложную многоуровневую организационную структуру (Рисунок 2). Структура управления носит линейно-функциональный характер, который сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Коммерческий

директор