Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Стратегии выхода на международный рынок).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни, когда глобализация проникает во все сферы жизни, в том числе и в бизнес, среди различных компаний становится все более популярным использовать выход на международный рынок как способ повышения своей конкурентоспособности, расширения своей клиентской базы и увеличения прибыли. Однако для того, чтобы получить от этого в дальнейшем хоть какую-то прибыль, компаниям необходимо учесть множество факторов и выбрать подходящую именно для их бизнеса стратегию интернационализации. Факторы, определяющие выбор той или иной стратегии, в дальнейшем и покажут, станет ли выход на зарубежный рынок успешным и прибыльным или же будет стоить компании целое состояние.

Несмотря на то что стратегии выхода на международный рынок являются одной из наиболее исследуемых областей международного менеджмента, данная тема является сравнительно новой, так как в мире еще не существует обобщенной системы факторов, которые могли бы повлиять на выбор такой стратегии. На настоящий момент существует множество альтернатив для выхода на международный рынок, среди наиболее популярных – экспорт, лицензирование, франчайзинг, создание совместных предприятий и дочерних предприятий, полностью принадлежащих компании.^[1]

Как уже сказано ранее, не существует какой-то общепринятой систематизации факторов, влияющих на выбор стратегии выхода на международный рынок. Некоторые утверждают, что решение будет зависеть от конкретной ситуации и от внутренних и внешних факторов компании-покупателя.^[2] В тоже время существует теория о том, что подобными переменными станут факторы на уровне компании, такие как размер фирмы и международный опыт, и факторы на уровне страны, например, страновой риск и рыночный потенциал.^[3] Наконец, Когут и Синх утверждали, что культурные различия также могут повлиять на выбор стратегии.^[4]

В данной работе будет проведена попытка систематизировать наиболее распространенные факторы из различных уже существующих теорий с учетом особенностей индустрии консалтинга. Более того, в связи с тем, что все-таки не каждая стратегия интернационализации подходит для консалтинговых компаний, данное исследование вынуждено ограничиться рассмотрением факторов, влияющих только на два варианта выхода на международный рынок – создание совместного предприятия и создание дочернего предприятия, полностью принадлежащего компании. Также мы постараемся понять, как работает стратегия создания международных консалтинговых сетей, какие факторы подвигнут компанию на создание или вступление в подобный стратегический альянс. Таким образом, в работе не будет построена полноценная обобщенная система для всех существующих стратегий выхода на международный рынок, но будут даны ответы на такие ключевые вопросы, как:

---

• Как внешние факторы, такие как культурные, институциональные и экономические различия, могут повлиять на выбор стратегии выхода на международный рынок?
• Как внутренние факторы, такие как международный опыт, опыт в стране компании-цели и размер компании, могут повлиять на выбор стратегии выхода на международный рынок?

В дальнейшем будет проведен анализ полученных результатов и даны рекомендации для российской консалтинговой компании КСК групп, которая хотела бы выйти на внешний рынок.

Для того, чтобы ответить на поставленные вопросы, будет использован метод главных компонент, построена логарифмическая регрессия и проведен кластерный анализ, чтобы обобщить полученные результаты.

Как уже было сказано ранее, целью данной работы является определение и систематизация факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии выхода на международный рынок консалтинговых компаний. Мы сфокусируем внимание на следующих факторах:

• Культурные различия;
• Институциональные различия;
• Экономические различия;
• Международный опыт компании-покупателя;
• Опыт работы в стране компании-цели;
• Размер компании-покупателя.

Таким образом, данное исследование будет состоять из 3 глав. В первой главе мы рассмотрим теоретические основы международного бизнеса: существующие стратегии выхода на международный рынок, особенности интернационализации компаний, оказывающих консалтинговые услуги, и, наконец, факторы, которые в теории могут повлиять на выбор той или иной стратегии. Затем во второй главе будет проведен статистический анализ и проверены гипотезы о влиянии различных факторов, выведенные из анализа зарубежной литературы. Наконец, в третьей главе мы проведем анализ деятельности российской аудиторско-консалтинговой компании КСК групп, ее стратегии развития и интернационализации и попробуем дать ей рекомендации по выбору модели выхода на международный рынок.

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ НА МИРОВЫМ РЫНКЕ

1.1. Стратегии выхода на международный рынок

Зачем любой компании выходить на международный рынок? Ответ довольно очевидный, во-первых, новый рынок – это новые клиенты, а с новыми клиентами приходят и новые доходы, более того, если компания становится международной, она чуть ли не автоматически повышает свою конкурентоспособность и рейтинг среди компаний из той же сферы. Помимо этого, с помощью интернационализации компания может снизить свои издержки, увеличить свою рыночную капитализацию и т.д.^[5] Но все эти приятные бонусы фирма сможет подучить только, если выход на международный рынок был успешным, значит, компания правильно оценила рынок и выбрала верную стратегию интернационализации.

---

Сам процесс выхода на международный рынок связан с четырьмя основными вопросами:

1. Нужно ли компании вообще выходить на внешний рынок или она и дальше может развиваться на своем национальном рынке?
2. Какую модель выхода на международный рынок выбрать?
3. Понадобится ли компании партнер для выхода на новые рынки? И если да, то как его найти?
4. Как в дальнейшем будут работать каналы сбыта и организация в целом?

Прежде всего компания должна определиться, нужно ли ей выходить на зарубежный рынок. Для этого она изучает привлекательность рынков, используя такие показатели как размер рынка и покупательная способность своей целевой группы.

Существует большое количество стратегий выхода на международный рынок, среди наиболее популярных – экспорт, лицензионные соглашения, франчайзинг, совместные предприятия, дочерние предприятия за границей, контрактное производство, стратегические альянсы и т.д.^[6] Рассмотрим поподробнее некоторые из них.

Экспорт является наиболее распространенной моделью интернационализации, особенно на первоначальных этапах. Экспорт может быть прямым, когда продажа осуществляется напрямую зарубежному потребителю, и косвенным, когда продажа за рубеж осуществляется через посредника.

При использовании прямого экспорта компании необходимо продумать полностью маркетинговую стратегию, провести исследование рынков, наконец, реализовать различные маркетинговые процедуры, чтобы завоевать потребителей из нового рынка. При косвенном же экспорте часть этих обязанностей по комплексу маркетинга ложится на плечи тех зарубежных независимых компаний, через которых и будет реализована продукция.^[7]

Лицензирование является еще одной из часто используемых стратегий выхода на международный рынок. Лицензирование – это соглашение, которое дает право лицензиату пользоваться патентом, авторским правом, брендом, торговой маркой или дизайном лицензиара на определенный срок взамен на роялти.^[8]

Одной из разновидностей лицензирования является франчайзинг. Он отличается от лицензирования тем, что срок договора обычно длиннее, франчайзер имеет право требовать от франчайзи соблюдения определенных стандартов и правил ведения бизнеса и тем, что обычно лицензирование используется производственными компаниями, а франчайзинг – предприятиями в сфере услуг.

Для выхода на международный рынок различные предприятия зачастую используют и совместные предприятия. Данная стратегия подразумевает под собой совместное владение независимой зарубежной фирмой. Несмотря на то, что доля собственности может варьироваться, команда менеджеров формируется совместная. Самым типичным видом совместного предприятия является ситуация, когда каждая сторона владеет 50% долевого участия.^[9]

---

Еще одной моделью интернационализации, связанной с прямыми иностранными инвестициями, считается создание филиалов/ дочерних предприятий зарубежом со стопроцентной долей собственности путем основания нового предприятия, либо приобретения уже существующего. Особое внимание в данной работе мы посвятим именно второму виду данной стратегии, так как он требует сравнительно меньшего количества времени для осуществления и является менее рискованным, нежели основание нового предприятия с нуля.

Контрактное производство как стратегия выхода на международный рынок используется, в основном, в производственной сфере. Например, если компания вдобавок к завоеванию нового рынка хочет снизить издержки на производство своей продукции, она может подписать договор с иностранным предприятием на производство отдельных частей продукции, переработку сырья или выполнение отдельных стаций производства.^[10]

Наконец, любое предприятие может выбрать создание стратегического альянса как свою стратегию выхода на международный рынок. Стратегический альянс формируется на основе партнерства между несколькими сторонами, будь то потребители, поставщики или производители, с целью получить более свободный доступ к товарам, ресурсам, технологиям или рынкам, а также снизить свои издержки на производство, поиск клиентов или капитала. Альянсы могут осуществляться за счет специальных соглашений или по принципу слияний и поглощений для увеличения конкурентоспособности на рынке.^[11]

1.2. Особенности интернационализации консалтинговых компаний

Несмотря на то, что существует большое число различных стратегий выхода на международный рынок, и мы рассмотрели наиболее популярные из них, не все стратегии подходят для консалтинговых компаний. Во-первых, это связано с тем, что это все-таки сфера услуг, а, во-вторых, консалтинг, как и аудит зачастую должен подчиняться определенным стандартам и правилам, которые просто не позволяют разделить «производство» и «потребление» и использовать как стратегию, например, экспорт.^[12]

В то же время большая часть исследований, посвященных стратегиям выхода на международный рынок, основывались именно на выходе на рынок производственной компании, что вызвало оживленные дебаты в научных кругах и привело к созданию новых теорий, утверждающих, что сфера услуг уникальна и нуждается в особых моделях интернационализации. Так, например, Эррамилли разделил сферу услуг на две части – «hard services» и «soft services». К первым относятся те услуги, чье производство все-таки можно отделить от потребления, например, дизайн. А ко второму типу относятся здравоохранение, продуктовые услуги и консалтинг, в том числе. Из-за этой «неотделимости» производства от потребления компаниям, оперирующим в данном секторе, больше подходят такие стратегии, как создание совместного предприятия или филиала, полностью принадлежащего компании.^[13]

---

При этом не исключаются и варианты с франчайзингом и стратегическими альянсами. Таким образом, в сфере услуг чаще преобладают такие стратегии интернационализации, как:

1. Лицензирование;

2. Франчайзинг;

3. Стратегические альянсы;

4. Прямые иностранные инвестиции:

• Совместные предприятия;
• Зарубежный филиал, полностью подконтрольный компании.

Но с консалтингом не все так просто. Проведенные Хуангом и Джарито исследования показали, что из всех предложенных выше стратегий выхода на международный рынок сами эксперты в сфере консалтинга остановили свой выбор на трех из них. Эксперты полностью предлагают отказаться от лицензирования и франчайзинга, в то время как большинство из них поддерживают такие модели интернационализации, как создание совместного предприятия и создание зарубежного филиала со 100% долей собственности путем слияний и поглощений.^[14] Следует понимать, что стратегическое партнерство обладает не только преимуществами (концентрация капитала, новых знаний, расширение объема продаж, завоевание новых рынков и т.д.), но и рядом недостатков, например, стратегический альянс нельзя рассматривать как нечто постоянное, его в любой момент можно разорвать, для работы в альянсе необходим высокий уровень доверия между партнерами, ведь зачастую фирмы будут сталкиваться с ситуациями, когда им выгоднее принять условия неоптимальные для стратегического альянса в целом.^[15] Стратегическое партнерство не дает больших преимуществ в присутствии на рынке отдельно самой компании, но при этом является неким подспорьем для монополизации рынка в качестве единого целого, данная стратегия позволяет развить конкурентные преимущества альянсу, она может послужить основой для развития более широкой консалтинговой сети, поэтому эксперты не исключают данную стратегию из списка возможных моделей интернационализации для консалтинговых компаний.^[16]

Учитывая, что использование прямых иностранных инвестиций для создания совместного предприятия или дочернего предприятия, полностью принадлежащего компании, является довольно-таки известным методом выхода на международный рынок, в своей работе хотелось бы уделить особое внимание стратегическим альянсам или созданию международных консалтинговых сетей, так как данная стратегия в последнее время набирает все большую популярность и завоевала признание среди самых крупных представителей консалтинговой индустрии.

---