Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Стратегии выхода на международный рынок).pdf

Таким образом, приняв во внимание желание руководства КСК групп развиваться именно с помощью стратегии создания международной консалтинговой сети и существующее положение на рынке, мы можем порекомендовать КСК воспользоваться слияниями и поглощениями, чтобы выйти на рынок Казахстана на первом этапе. Так, приобретая определенную долю собственности в уже существующей зарубежной компании, КСК групп сможет организовать рабочий процесс в новой компании так же, как и в центральном офисе КСК. В новой компании сети будут придерживаться тех же стандартов качества и ведения бизнеса, при этом сам КСК групп сможет воспользоваться минимизированными рисками, так как нет необходимости создавать отдельное юридическое лицо зарубежом с нуля.

Если бы КСК групп учитывался в нашей статистической модели, то при кластерном анализе компания попала бы в 3 кластер. Напомним, что третий кластер характеризуется довольно низкими внутренними показателями и сравнительно высокими внешними. При этом, согласно таблицам сопряженности, преобладающим видом стратегии выхода на международный рынок для компаний из данного кластера является совместное предприятие.

После того, как мы определились с выбором рынка и стратегии для интернационализации компании КСК групп, необходимо продумать, чью же долю собственности КСК стоит купить, чтобы включить данное предприятие в свою консалтинговую сеть.

Изучив существующие на рынке Казахстана консалтинговые компании, их деятельность, основных клиентов, а также их участие в каких-либо других стратегических альянсов, выбор пал на консалтинговую компанию ДАМУ Консалтинг.

ДАМУ Консалтинг работает на рынке Казахстана уже 12 лет и оказывает похожий спектр услуг, что и КСК групп, а именно:^[54]

• Тендеры и государственные закупки;
• Юридические услуги;
• Бухгалтерские услуги;
• Системы менеджмента ISO;
• Регистрационные услуги;
• Аудиторские услуги;
• Отечественный поставщик;
• Дизайнерские услуги;
• Маркетинговые исследования;
• Создание сайтов;
• Нотариальные услуги;
• Программное обеспечение.

ДАМУ Консалтинг, как и КСК групп, старается обеспечить комплексный подход к решению сложных вопросов своих клиентов. Более того, данная фирма предоставляет свои услуги с гарантией полной конфиденциальности относительно используемых данных клиента, так при создании общей политики безопасности с КСК групп у компаний-партнеров не возникнут конфликты по данному вопросу. Наконец, еще одной общей чертой рассматриваемых консалтинговых компаний является практика индивидуального подхода к оказанию услуг для каждого клиента.

---

Наличие у ДАМУ Консалтинг услуг, которые КСК групп пока не оказывает, положительно повлияют на конкурентные преимущества альянса в целом. Так компании-партнеры смогут обмениваться новыми знаниями и компетенциями, а схожесть в корпоративной культуре позволит создать высокий уровень доверия между ними и обеспечить эффективную совместную работу.

Еще одним преимуществом слияния с ДАМУ Консалтинг является то, что данная компания уже обладает своей базой из более 3 000 клиентов из Казахстана, России и других стран и имеет возможность оказывать услуги на четырех языках: казахский, русский, английский и китайский. Таким образом, создание такого стратегического альянса позволит КСК групп в дальнейшем легче выйти и на другие зарубежные рынки, например, на рынок консалтинговых услуг Китая.

Для ДАМУ Консалтинг преимущества создания стратегического партнерства с КСК групп также довольно очевидны. Пока в компании работает чуть больше 30 специалистов, а наличие на рынке Казахстана сложившихся международных консалтинговых сетей не позволяет компании расти и занять лидирующие позиции на рынке.^[55] А стратегическое партнерство с КСК групп позволит аккумулировать достаточно интеллектуального и финансового капитала для дальнейшего развития, обрести долгосрочное конкурентное преимущество, а также пополнить свою клиентскую базу новыми компаниями.

Таким образом, для выхода на международный рынок на первом этапе мы рекомендуем КСК групп приобрести определенную долю собственности существующей компании в Казахстане, а именно ДАМУ Консалтинг, и тем самым создать совместное предприятие под брендом КСК групп, которое и войдет в консалтинговую сеть нашей компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, хотелось бы отметить, что в данной работе была проведена попытка систематизировать наиболее распространенные в зарубежных теориях факторы, оказывающих влияние на выбор стратегии выхода на международный рынок консалтинговых компаний. Мы постарались учесть особенности консалтинговой индустрии при анализе существующих стратегий интернационализации и, таким образом, выяснили, что самыми эффективными моделями выхода на международный рынок являются создание международной консалтинговой сети, совместного предприятия либо дочернего предприятия, полностью принадлежащего головной компании.

---

В связи с тем, что создание международной консалтинговой сети может также осуществляться с помощью сделок слияний и поглощений и тем самым созданием совместного предприятия или полностью подконтрольного филиала, в нашем исследовании мы учитывали лишь последние две модели интернационализации.

После анализа литературы мы сумели выделить факторы, которые вероятнее всего смогут повлиять на выбор стратегии выхода на международный рынок. Ими стали культурные, институциональные и экономические различия и международный опыт, опыт в стране компании-цели и размер компании. Затем мы проанализировали их значимость в принятии решения касательно выбора той или иной стратегии в теории и выдвинули несколько гипотез относительно их влияния на данное решение.

Затем с помощью базы M&A Zephyr и других статистических баз мы собрали необходимую информацию по 179 сделкам слияний и поглощений на рынке аудиторско-консалтинговых услуг за 2017-2015гг. После чего был использован метод главных компонент, построена логарифмическая регрессия и проведен кластерный анализ, чтобы обобщить полученные результаты.

Так благодаря методу главных компонент мы сумели систематизировать наши изначальные признаки, такие как экономические, институциональные и культурные различия, международный опыт и опыт в стране-цели, а также размер компании, и разделили их на 2 более крупных фактора – внешние и внутренние факторы. Затем, построив регрессию, мы доказали, что и модель, и выделенные факторы являются действительно значимыми для нашего исследования.

Наконец, после кластерного анализа мы сумели разделить наблюдения на 5 кластеров и дополнительно рассмотрели их с точки зрения сферы деятельности компании-покупатели и компании-цели и выбора стратегии выхода на международный рынок. Что позволило нам сделать выводы о том, что, действительно, внешние факторы, такие как экономические, институциональные и культурные различия, положительно коррелируют с решением создать совместное предприятие, а внутренние (международный опыт, опыт в стране-цели, размер компании) – отрицательно. Также мы заметили интересную закономерность, что в основном только аудиторские компании используют создание дочерней компании, полностью подконтрольной компании-продавцу, но в тоже время большинство компаний-продавцов, скупающих аудиторские фирмы, выбирают только совместное предприятие.

Наконец, проанализировав полученные результаты нашего статистического исследования и основную информацию по компании КСК групп, мы дали компании рекомендации по выбору стратегии выхода на международный рынок с учетом специфики ее деятельности, внутренним и внешним показателям и пожеланиям руководства. Таким образом, предпочтительной моделью интернационализации КСК групп на начальном этапе стало создание совместного предприятия и дальнейшая его интеграция в существующую консалтинговую сеть под брендом КСК.

---

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ДАМУ Консалтинг [В Интернете] // ДАМУ Консалтинг. Достигаем целей вместе. - 25 Апреля 2017 г.. - http://www.damu-consulting.kz/index.php/ru/
2. Искренко Э.В. Международный бизнес: Учебно-методический комплекс/ Науч. ред. О.А. Ломовцева // Изд-во ВолГУ. – Волгоград, 2013. – С. 176.
3. КСК групп [В Интернете] // КСК групп. Безопасность. Устойчивость. Развитие. - 10 Апреля 2017 г.. - https://kskgroup.ru/.
4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. – 2017.
5. Фролова Е. Д., Родионова И. А., Шишминцев М. Ю. Особенности интернационализации деятельности компаний в сфере профессиональных деловых услуг //Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. – 2012. – №. 2.
6. Чан В. Л. Стратегии выхода компаний на новые внешние рынки // Молодой ученый. — 2016. — №7. Т.1. — С. 121-124.
7. Эксперт РА Списки крупнейших компаний и лидеров в отраслях экономики [В Интернете] // Рейтинговое агентство. - 10 Апреля 2017 г.. - https://raexpert.ru/.
8. Agarwal S., Ramaswami S. N. Choice of foreign market entry mode: Impact of ownership, location and internalization factors //Journal of International business studies. – 2012. – Т. 23. – №. 1. – С. 1-27.
9. Ando N., Paik Y. Institutional distance, host country and international business experience, and the use of parent country nationals //Human resource management journal. – 2013. – Т. 23. – №. 1. – С. 52-71.
10. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage //Journal of management. – 2016. – Т. 17. – №. 1. – С. 99-120.
11. BDO Accelerating Growth interactive brochure [В Интернете] // BDO Greece. - 16 November 2016 - 2 April 2017 - http://www.bdo.gr/en-gb/news/2016/accelerating-growth-interactive-brochure.
12. Brouthers K. D., Brouthers L. E. Explaining the national cultural distance paradox //Journal of International Business Studies. – 2017. – Т. 32. – №. 1. – С. 177-189.
13. Brouthers K. D., Hennart J. F. Boundaries of the firm: Insights from international entry mode research //Journal of management. – 2007. – Т. 33. – №. 3. – С. 395-425.
14. Cameron-Waller M. Global Overview of Consulting M&A Activity 2014-2016 to Date [В Интернете] // Source Global Research. - July 2016 – 11 February 2017 - http://www.sourceglobalresearch.com/report/2256/ma-in-the-consulting-industry-a-global-overview.
15. Cameron-Waller M. M&A Activity in The Consulting Industry: October 2016 Update [В Интернете] // Source Global Research. - October 2016 – 11 February 2017 - http://www.sourceglobalresearch.com/report/2855/ma-activity-in-the-consulting-industry-october-2016-update.
16. Daniels J. D, Ogram, E. W., Radebaugh, L. H. International Business: Environments and Operations: Study Guide. – Prentice-Hall, 2017.
17. Davidson W. H. Global strategic management. – John Wiley & Sons Incorporated, 1982.
18. Erramilli M. K., Agarwal S., Dev C. S. Choice between non-equity entry modes: an organizational capability perspective //Journal of International Business Studies. – 2002. – Т. 33. – №. 2. – С. 223-242.
19. Ghemawat P. Distance still matters //Harvard business review. – 2017. – Т. 79. – №. 8. – С. 137-147.
20. Hennart J. F., Larimo J. The impact of culture on the strategy of multinational enterprises: does national origin affect ownership decisions? //Journal of International Business Studies. – 1998. – Т. 29. – №. 3. – С. 515-538.
21. Hilmersson M., Jansson H. Reducing uncertainty in the emerging market entry process: on the relationship among international experiential knowledge, institutional distance, and uncertainty //Journal of International Marketing. – 2012. – Т. 20. – №. 4. – С. 96-110.
22. Hofstede G. Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Sage, London. – 1980.
23. Hofstede G. H., Hofstede G. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. – Sage, 2017.
24. Horst T. Firm and industry determinants of the decision to invest abroad: An empirical study //The review of economics and statistics. – 1972. – С. 258-266.
25. Huang D., Jarinto K. Entry Mode Decision Factors Contemplated by Chinese Consulting Firms //International Business Research. – 2015. – Т. 8. – №. 5. – С. 252.
26. Index of Economic Freedom 2017: http://www.heritage.org/index/ (date of access: 16.02.2017).
27. Johnson J., Tellis G. J. Drivers of success for market entry into China and India //Journal of marketing. – 2008. – Т. 72. – №. 3. – С. 1-13.
28. Javalgi R. R. G., Griffith D. A., Steven White D. An empirical examination of factors influencing the internationalization of service firms //Journal of Services Marketing. – 2013. – Т. 17. – №. 2. – С. 185-201.
29. Killing P. Strategies for joint venture success (RLE international business). – Routledge, 2012. – Т. 22.
30. Kogut B., Singh H. The effect of national culture on the choice of entry mode //Journal of international business studies. – 1988. – Т. 19. – №. 3. – С. 411-432.
31. Kostova T., Zaheer S. Organizational legitimacy under conditions of complexity: The case of the multinational enterprise //Academy of Management review. – 1999. – Т. 24. – №. 1. – С. 64-81.
32. Kostova T. Transnational transfer of strategic organizational practices: A contextual perspective //Academy of management review. – 1999. – Т. 24. – №. 2. – С. 308-324.
33. Leiblein M. J. The choice of organizational governance form and performance: Predictions from transaction cost, resource-based, and real options theories //Journal of management. – 2013. – Т. 29. – №. 6. – С. 937-961.
34. Lilja K., Poulfelt F. The anatomy of network building in management consulting firms //Current trends in management consulting. – 2017. – Т. 1. – С. 3-22.
35. Luo Y. Determinants of entry in an emerging economy: A multilevel approach //Journal of Management Studies. – 2017. – Т. 38. – №. 3. – С. 443-472.
36. Madhok A. Cost, value and foreign market entry mode: The transaction and the firm // Strategic management journal. – 1997. – С. 39-61.
37. Majkgard A., Sharma D. Foreign market entry mode choice: Hard and soft services //Proceedings of the 15th Annual IMP Conference, Dublin. – 1999.
38. Nakos G., Brouthers K. D. SME entry mode choice and performance: A transaction cost perspective //Entrepreneurship theory and practice. – 2004. – Т. 28. – №. 3. – С. 229-247.
39. Quer D., Claver E., Rienda L. Chinese multinationals and entry mode choice: institutional, transaction and firm-specific factors //Frontiers of Business Research in China. – 2012. – Т. 6. – №. 1. – С. 1-24.
40. Root F. R. Entry strategies for international markets. – San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1998.
41. Saunders M. N. K. Research methods for business students, 5/e. – Pearson Education India, 2016.
42. The World Bank: http://data.worldbank.org/ (date of access: 16.02.2017).
43. Tsang E. W. K., Yip P. S. L. Economic distance and the survival of foreign direct investments //Academy of Management Journal. – 2007. – Т. 50. – №. 5. – С. 1156-1168.
44. Williamson O. E. The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. – New York : Free Press, 1985. – Т. 866.
45. Yang Z., Su C., Fam K. S. Dealing with institutional distances in international marketing channels: Governance strategies that engender legitimacy and efficiency //Journal of Marketing. – 2012. – Т. 76. – №. 3. – С. 41-55.
46. Zephyr. Comprehensive M&A data with integrated detailed company information: https://zephyr.bvdinfo.com/ (date of access: 18.02.2017).
47. Zhao H., Luo Y., Suh T. Transaction cost determinants and ownership-based entry mode choice: A meta-analytical review //Journal of international business studies. – 2004. – Т. 35. – №. 6. – С. 524-544.

---

Приложения

Приложение 1. Таблица корреляции

Корреляции
		Тип покупателя	Тип продавца	Натуральный логарифм числа работников	Натуральный логарифм оборота	Натуральный логарифм международного опыта	Натуральный логарифм опыта в стране цели	Культурные различия	Институциональные различия	Экономические различия	Тип сделки
Тип покупателя	Корреляция Пирсона	1	,167*	,027	-,040	-,162*	-,052	,038	,133	,225**	,037
	Знач. (двухсторонняя)		,025	,722	,597	,030	,486	,610	,076	,002	,622
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Тип продавца	Корреляция Пирсона	,167*	1	,084	,050	-,061	-,003	,017	-,013	,052	-,079
	Знач. (двухсторонняя)	,025		,264	,506	,420	,972	,818	,863	,491	,296
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Натуральный логарифм числа работников	Корреляция Пирсона	,027	,084	1	,915**	,641**	,480**	-,273**	-,344**	-,262**	-,564**
	Знач. (двухсторонняя)	,722	,264		,000	,000	,000	,000	,000	,000	,000
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Натуральный логарифм оборота	Корреляция Пирсона	-,040	,050	,915**	1	,655**	,506**	-,233**	-,280**	-,255**	-,552**
	Знач. (двухсторонняя)	,597	,506	,000		,000	,000	,002	,000	,001	,000
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Натуральный логарифм международного опыта	Корреляция Пирсона	-,162*	-,061	,641**	,655**	1	,668**	-,239**	-,248**	-,160*	-,539**
	Знач. (двухсторонняя)	,030	,420	,000	,000		,000	,001	,001	,033	,000
	N	178	178	178	178	178	178	178	178	178	178
Натуральный логарифм опыта в стране цели	Корреляция Пирсона	-,052	-,003	,480**	,506**	,668**	1	-,385**	-,295**	-,251**	-,547**
	Знач. (двухсторонняя)	,486	,972	,000	,000	,000		,000	,000	,001	,000
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Культурные различия	Корреляция Пирсона	,038	,017	-,273**	-,233**	-,239**	-,385**	1	,477**	,306**	,370**
	Знач. (двухсторонняя)	,610	,818	,000	,002	,001	,000		,000	,000	,000
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Институциональные различия	Корреляция Пирсона	,133	-,013	-,344**	-,280**	-,248**	-,295**	,477**	1	,504**	,384**
	Знач. (двухсторонняя)	,076	,863	,000	,000	,001	,000	,000		,000	,000
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Экономические различия	Корреляция Пирсона	,225**	,052	-,262**	-,255**	-,160*	-,251**	,306**	,504**	1	,280**
	Знач. (двухсторонняя)	,002	,491	,000	,001	,033	,001	,000	,000		,000
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
Тип сделки	Корреляция Пирсона	,037	-,079	-,564**	-,552**	-,539**	-,547**	,370**	,384**	,280**	1
	Знач. (двухсторонняя)	,622	,296	,000	,000	,000	,000	,000	,000	,000
	N	179	179	179	179	178	179	179	179	179	179
*. Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).
**. Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).

---