Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Стратегии выхода на международный рынок).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 297
Скачиваний: 3
Лидерами среди компаний, предоставляющих профессиональные деловые услуги в сфере аудита, консалтинга, налогового и юридического консультирования, являются члены так называемой «большой четверки» – PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG и Deloitte Touche Tohmatsu Ltd. Данные консалтинговые компании предлагают огромный спектр услуг и завоевали существенную долю рынка по всему миру.[17] Более того, они являются отличным примером компаний, использующих создание глобальной консалтинговой сети как свою стратегию выхода на международный рынок. Все независимые организации по всему миру, являющиеся членами их сетей, характеризуются общими корпоративными стандартами и методиками ведения бизнеса.
На самом деле можно предположить, что как минимум половина международных консалтинговых компаний использует данную модель интернационализации. Консалтинговые сети можно разделить на 4 подвида:[18]
1. Клуб обмена информацией. Подобная сеть основана на личных отношениях, а не отношениях между фирмами и подразумевает под собой взаимодействие на уровне обмена опытом, неформальной кооперацией или совместных тренингов. Обычно такие сети ограничены и являются больше «моральной поддержкой» для независимых консультантов. Наконец, вся эта деятельность завязана на наличии свободного времени у участников, поэтому она не настолько распространена на рынке консалтинговых услуг.
2. Отношенческий контракт. Данный тип сети очень похож на предыдущий, но отличается тем, что отношения между партнерами переходят на более профессиональный уровень и их совместная работа более организована. В данном случае чаще всего заключаются договоры между членами сети, где прописаны все условия работы над совместным проектом.
3. Стратегический альянс. Такая консалтинговая сеть уже официально оформляется договором, где сторонами являются две или более фирм и в которых прописаны все условия ведения совместных проектов. Зачастую создание стратегических альянсов может включать в себя приобретение небольшой доли собственности компании-партнера или создание нового совместного предприятия. Подобная сеть выгодна для компаний, которые аккумулировали уже достаточно ресурсов внутри фирмы, но не хотят выбирать какой-то более рискованный метод выхода на международный рынок.
4. Внутрифирменная сеть консультантов. Данный тип консалтинговых сетей довольно интересен тем, что в нем по-прежнему участвуют юридически независимые компании, но уже связанные друг с другом одним брендом, едиными стандартами ведения бизнеса и проектов, общей маркетинговой стратегией и корпоративной культурой. Обычно так называемые «субфирмы», являясь экономически независимыми, подчиняются межфирменной команде старших партнеров. Более того, субфирмам необходимо выплачивать определенную сумму в виде роялти компании-основателю или корпоративной ассоциации. Такая модель экспансии подходит только тем компаниям, которые уже завоевали отличную репутацию на рынке и обладают огромными ресурсами, чтобы завоевывать новые рынки. Примером подобной консалтинговой сети может послужить сеть BDO Global или любой член «большой четверки».[19]
Но не стоит думать, что стратегия создания международной сети хоть как-то противоречит таким стратегиям интернационализации, как создание совместного предприятия или полностью подконтрольного зарубежного предприятия. Ведь и в создании сети могут использоваться те же методы слияний и поглощений. И нельзя сказать, что выход на международный рынок через слияния и поглощения является менее популярным среди консалтинговых компаний, как стратегические альянсы.
Так, например, только на конец августа 2016г. было зафиксировано 168 сделок только по поглощениям, произведенных между консалтинговыми компаниями. В то время как в 2014 году подобных сделок насчитывалось порядка 400, а в 2015 в 2,5 раза больше. Причем в топ 3 самых активных участников сделок слияний и поглощений в сфере консалтинга попали KPMG, Deloitte и Accenture, оставшиеся члены «большой четверки» попали в топ 6 самых активных участников сделок M&A.[20]
Таким образом, самыми популярными стратегиями выхода на международный рынок среди консалтинговых компаний являются совместные предприятия, полностью подконтрольные компании дочерние предприятия и стратегические альянсы. Основным отличием стратегических альянсов от совместных предприятий является продолжительность функционирования и менее детальные договоренности, ведь если необходимость в альянсе отпадает, партнеры просто расторгают отношения. Стратегические альянсы могут образовываться как за счет подписания многосторонних договоров, так и путем покупки определенной доли собственности в компании партнере.[21] Таким образом, стратегические альянсы по сути тоже объединяют в себя предыдущие две модели интернационализации и поэтому в данной работе будут рассматриваться именно в контексте приобретения определенной доли в зарубежной компании.
1.3. Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии интернационализации
Но какие же именно факторы заставляют консалтинговую компанию выбрать ту или иную стратегию выхода на международный рынок? Проанализировав существующую литературу, мы сумели вычислить наиболее часто упоминаемые факторы, влияющие на выбор модели интернационализации. Среди этих факторов:
- Культурные различия;
- Институциональные различия;
- Экономические различия;
- Международный опыт компании-покупателя;
- Опыт работы в стране компании-цели;
- Размер компании-покупателя.
Культурные различия
Культурные различия могут оказать огромное влияние на объяснение выбора той или иной стратегии выхода на международный рынок.[22]
Предыдущие исследования обнаружили, что чем больше культурные различия, тем больше контроля компания хочет сохранить на своем новом предприятии.[23] Более того, еще в 1988 году на примере японских компаний, открывающих филиалы в Соединенных Штатах, было доказано преобладание совместных предприятий на рынках, сильно отличающихся от национального рынка компании-покупателя.[24]
Таким образом, мы предполагаем, что чем больше культурные различия, тем выше вероятность того, что компания выберет использование совместных предприятий нежели дочернее предприятие, полностью принадлежащее компании.
Институциональные различия
Нет сомнений, что институциональные различия могут также повлиять на выбор компании стратегии выхода на международный рынок. Основной причиной подобного феномена является то, что компании-покупателю приходится сталкиваться с большими трудностями при адаптации к местной институциональной системе. Таким образом, институциональные различия увеличивают неоднозначность на рынке и давление чужого законодательства.[25]
Помимо этого, чем больше институциональные различия, тем больше неопределенность.[26] Именно эта неопределенность негативно влияет на понимание и интерпретацию местных институциональных требований, тем самым увеличивая трансакционные издержки.[27] Чтобы избавиться от негативных эффектов неопределенности, компании-покупателю необходимо получить больше опыта работы в данной стране или уменьшить свою долю контроля над зарубежным дочерним предприятием.[28]
Таким образом, дабы снизить риск институциональных конфликтов, компании будут выбирать создание совместных предприятий, а не дочерних, полностью принадлежащих фирме.
Экономические различия
Одной из причин, почему фирма может решить выйти на международный рынок, является желание снизить расходы на труд и тем самым увеличить свою конкурентоспособность как в родной стране, так и в других странах.[29] Также компания-покупатель может получить конкурентное преимущество из разниц в издержках и цене между двумя странами. Так в сферах, где стоимость труда играет важную роль в статье расходов, фирмы зачастую предпочитают выходить на рынок тех стран, где экономический уровень на порядок ниже.[30]
С другой стороны, страны с меньшими экономическими различиями позволяют пользоваться выгодами схожей инфраструктуры, что позволяет компаниям-покупателям более эффективно вести свои операционные процессы и делает ресурсы более доступными.[31]
Большинство экспертов, изучавших зависимость между экономическими различиями и степенью контроля над зарубежным филиалом заметили негативную корреляцию.[32] Таким образом, основываясь на выводах из рассматриваемых теорий, можем предположить, что чем больше экономические различия, тем больше вероятность того, что компания покупатель выберет совместное предприятие.
Международный опыт компании-покупателя
Когда фирмы впервые выходят на международный рынок, они чаще всего используют экспорт, который требует меньших издержек, рисков, но в то же время и дает меньшую прибыль. В то время как знание зарубежных стран и их рынков может помочь обойти издержки иностранного положения, более рационально принимать решения, основываясь на имеющейся информации, и тем самым предполагает выбор дочернего предприятия, полностью принадлежащего компании.[33]
В то же время считается, что компании с небольшим опытом работы в международной среде могут также предпочесть ту стратегию выхода на международный рынок, которая предполагает полный контроль над зарубежным филиалом, так как неопределенность не позволяет компании-покупателю точно оценить деятельность своего партнера.[34] Наконец, компания может решить, что ей легче будет следить за собственной результативностью при предприятии, полностью принадлежащем компании.[35]
Принимая во внимание все аргументы, мы все же ожидаем, что большой международный опыт сподвигнет компанию выбрать филиал с полным над ним контролем, а компании с меньшим международным опытом предпочтут совместные предприятия.
Опыт работы в стране компании-цели
Считается, что после того, как компания впервые вышла на рынок определенной страны, в дальнейшем ее решения по поводу последующих выходов на этот рынок будут более благоразумными и менее рисковыми.[36] Опыт работы в стране компании-цели позволяет компании-покупателю улучшить свой навык стабилизации процессов в данной стране в связи с приобретенными знаниями о коммерческих практиках, бизнес культуре и особенностях взаимодействия с партнерами.[37] Как только иностранные компании ассимилируются с местной бизнес средой, их зависимость от местного партнера уменьшается.
Таким образом, мы можем провести параллель с фактором международного опыта, чем больше лет организация проработала в стране цели до совершения рассматриваемой сделки, тем меньше вероятность, что она выберет совместное предприятие.
Размер компании-покупателя
Размер компании отображает количество управленческих и финансовых ресурсов, которыми располагает компания. Хорст утверждает, что из-за фиксированных расходов и рисков на выход на международный рынок большие компании обладают большими ресурсами, нежели небольшие компании.[38] А так как у больших компаний больше доступных ресурсов они находятся в лучших условиях для создания высоко затратных дочерних предприятий, полностью принадлежащих компании.[39]
Однако другие эксперты утверждают, что большой размер фирмы оказывает, скорее, негативное влияние на филиал, полностью подконтрольный компании-покупателю.[40] Причиной этому служит то, что обычно крупные компании занимаются большим количеством различных видов деятельности, что не позволяет им сфокусироваться на проблемах конкретного рынка, так как их волнует общая конкурентоспособность предприятия.[41]
Несмотря на подобную тенденцию, мы осмелимся предположить, что крупные компании все же предпочтут полностью им принадлежащие зарубежные филиалы, нежели совместное предприятие.
Получив теоретические доказательства влияния вышеуказанных факторов на выбор стратегии выхода на международный рынок, мы можем выдвинуть следующие гипотезы:
1. Чем больше культурные различия, тем выше вероятность того, что компания выберет использование совместных предприятий нежели дочернее предприятие, полностью принадлежащее компании;
2. Если между национальным рынком и новым наблюдаются большие институциональные различия, компании будут выбирать создание совместных предприятий, а не дочерних, полностью принадлежащих фирме.
3. Чем больше экономические различия, тем больше вероятность того, что компания покупатель выберет совместное предприятие.
4. Большой международный опыт сподвигнет компанию выбрать филиал с полным над ним контролем, а компании с меньшим международным опытом предпочтут совместные предприятия.
5. Чем больше лет организация проработала в стране цели до совершения рассматриваемой сделки, тем меньше вероятность, что она выберет совместное предприятие.