Файл: «Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере ООО «Лайнер»)».pdf

Введение

В условиях глобальных кризисных явлений и гипердинамических сдвигов в мировой экономике важное место занимает вопрос эффективного и устойчивого функционирования предприятия.

Для хорошо функционирующей компании в условиях динамичной и быстро меняющейся экономической среды в долгосрочной перспективе является авангардом разработки новых методов стратегического управления.

Сегодня в мире стратегический менеджмент - это инструмент для обеспечения эффективности и конкурентоспособности.

Появление стратегического управления в компаниях сталкивается с рядом методологических трудностей, одним из которых является выбор эффективной маркетинговой стратегии развития компании.

Проблемы со стратегическим анализом в последнее время получили повышенное внимание.

В свою очередь, обобщая различные точки зрения исследователей, можно сделать вывод о том, что на современном этапе стратегического анализа проводится систематический и всеобъемлющий процесс исследований по различным направлениям функционирования экономических субъектов с целью оценки и повышения социально-экономической эффективности, путём учёта отраслевых особенностей и разработки соответствующих стратегических решений, повысить конкурентоспособность организации.

Цель работы заключается в изучении отраслевых особенностей предприятия в условиях рыночной экономики и разработке стратегических рекомендаций с целью повышения экономической эффективности.

Задачи курсового проекта:

1. Рассмотреть стратегии развития компании и стратегии создания конкурентных преимуществ;
2. Провести анализ отраслевого рынка, выявить стратегический потенциал предприятия Агентство Else Models;
3. Внести предложения по стратегической маркетинговой программе развития Агентство Else Models, учитывая особенности данной отрасли.

Предмет исследования в работе – учёт отраслевых особенностей модельного Агентства Else Models.

Объект исследования – Агентство Else Models.

Теоретической и методологической основой курсового проекта послужили труды экономистов по вопросам основ формирования стратегии.

Практическая значимость исследования заключается в детальном и последовательном подходе к изучению стратегии компании Агентство Else Models и в разработке конкретных рекомендованных направлений ее развития.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.

1 Теоретические основы стратегий развития в менеджменте

1.1 Стратегический анализ для выработки стратегии

Согласно определению, У. Глука и Л. Джауха стратегический менеджмент – это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».

В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

Выбор стратегии на этапе стратегического анализа организации предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Стратегический анализ предполагает осуществление анализа внешней среды организации, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды, чтобы понять, выявить и оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, а также позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию.

Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации.

Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически. Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках.

Таким образом, задачами являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

1.2 Стратегии компании

Многие отрасли возглавляются признанными ведущими компаниями с наибольшей долей рынка. Такие компании, как правило, являются примером для конкурентов, изменяют ценовую политику, внедряют новые продукты, расширяют каналы распространения и увеличивают интенсивность PR-мероприятий.

Лидер рынка никогда не должен терять свою бдительность, потому что другие компании пытаются бросить вызов их позиции или заплатить за свою слабость. Доминирующее положение обязывает компанию принимать активные действия на трех фронтах.

Во-первых, компания должна найти способы расширения общего объема продукции. Во-вторых, она должна защищать свой сегмент рынка посредством хорошо спланированных оборонительных и наступательных мер. В-третьих, предприятие может попытаться увеличить свою долю на рынке, даже если общий объем стабилизируется.

Рассмотрим возможные стратегии для усиления позиций компании на рынке. Возможные пути:

• новые потребители. Каждая категория продуктов может привлекать новых клиентов: людей, которые не знают о продукте или отказываются от него из-за высоких цен и отсутствия функций, необходимых для продукта.
• новые способы использования продукта. Расширению рынков способствует открытие и продвижение новых способов использования продуктов.
• повышенная интенсивность использования товаров.

Доминирующая компания может использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиция защиты. Основным принципом обороны является строительство фортификационных укреплений на границах их территории.
2. Защита флангов. Ответ на действия конкурентов может заключаться в том, что лидер выпускает другой бренд, нацеленный на превышение конкурентного преимущества преследователя.
3. Проактивные защитные меры. Если компания не удовлетворена пассивным режимом, она заранее концентрирует усилия, чтобы оппоненты начали превентивную атаку и, таким образом, нарушают планы для каждого из них. Существует также такая возможность отправлять уникальные сигналы (с реальными данными или информацией об ошибках) конкурентам, предупреждать их об атаках. Лидер рынка, богатый ресурсами, имеет возможность и просто игнорирует действия конкурентов и ждет, когда они начнут кровоточить в бесплодных атаках.
4. Нарушение. Эффективный метод противодействия - это вторжение в основную зону противника. Еще одной распространенной формой контратаки является экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать более низкие цены на определенные продукты (как правило, наиболее выгодные для конкурентов), когда они увеличиваются до других продуктов или говорят о подготовке к производству нового продукта, который потребители прекращают покупать у противника. Кроме того, арсенал - это лобби политически невыгодных решений.
5. Мобильная защита. Лидеры расширяют свои границы за счет расширения и диверсификации рынков. Когда растущий рынок компании уделяет внимание определенному продукту, потребность в удовлетворении этого класса товаров обычно проводит исследования всей цепочки процессов.
6. Принудительное сокращение. Планируемое сокращение (стратегические отходы) предполагает концентрацию ресурсов в перспективных областях.

Стоимость расширения рынка может значительно превышать полученный доход. Таким образом, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов, прежде чем пойти на такой шаг, как изменение издержек производства:

1. Первым фактором является возможность конфликта с антимонопольным законодательством.
2. Вторым фактором является высокими экономическими издержками. В целом, расширение доли рынка несоответствующей, когда компания не может воспользоваться «экономией масштаба», а также при наличии непривлекательного рынка, желание потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьеров для выхода из рынка.
3. Третьим фактором является следствием неправильного подхода при создании комплекса маркетинга, когда рыночная ставка не сопровождается увеличением прибыли.

Согласно теории Виханского классификация включает в себя первую группу стратегий роста концентрированных стратегий роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. Когда дело доходит до осуществления их, организации пытаясь улучшить свой продукт и начать производить новый продукт, не изменяя промышленность. Когда дело доходит до рынка ищут возможности для улучшения своего положения на существующем рынке или перейти на новый рынок.

Рисунок 1 – Классификация базовых стратегий компании

Далее рассмотрим стратегии концентрированного роста.

Стратегия роста - это глобальный бизнес и требует спецификаций посредством планирования рынка. Наиболее важные руководящие принципы для возможностей роста представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Виды роста

Интенсивный рост используется, когда компания не полностью использует возможности своих текущих продуктов и рынков.

Существует три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение ассортимента своих продуктов, которые являются техническими и / или маркетинговыми, похожими на существующие товары компании.