Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (Способы и пути выхода предприятий из кризиса).pdf

1.2 Способы и пути выхода предприятий из кризиса

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии [33, c.23]:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

«Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса», утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями [21, c.114].

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 1).

Рисунок 1 - Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса [29, c.27].

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов. Неотъемлемой частью программы стабилизации предприятия явля­ется установление текущих финансовых потребностей предприятия и вве­дение ежедневного учета денежных потоков. Реальная экономическая си­туация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. По сложившейся практике он должен рассчитываться на шесть недель вперед. Параллельно должны готовиться еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть скон­центрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он вклю­чает постатейный расчет продаж и закупок.

Выделяют следующие типы политик антикризисного управления [17, c.78]:

• управление по предотвращению кризиса;
• управление процессами выхода из кризиса;
• стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);
• минимизация потерь и упущенных возможностей;
• своевременное принятие управленческих решений.

Кризис рассматривается как существенное снижение объемов деятельности и продолжительное сохранение этой тенденции, убыточность и неплатежеспособность. Объектом управления в кризисных условиях, наряду со всеми элементами организации как системы, являются также предполагаемые и реальные факторы кризиса. К предмету управления относятся специальные антикризисные меры по преодолению кризиса и достижению устойчивого экономического развития.

Сущность управления на стадии кризиса выражается в его функциях (рис.4).

Примерный алгоритм действий, применяемый для стабилизации ситуации на предприятии, приведен ниже.

I. Контроль финансовых потоков.

Централизация всех систем расчетов. Осуществление только таких платежей, которые утверждены руководством и включены в краткосрочный прогноз финансовых потоков. Направление поставщикам заказов, только если они одобрены руководством и соответствуют прогнозным затратам.

• поиск альтернативных поставщиков;

• привлечение субподрядчиков для завершения незавершенного производства;

Ежедневный отчет о финансовом положении путем сравнения фактических поступлений и платежей с прогнозными.

Ежедневный подсчет чистого результата хозяйственной деятельности путем сверки счетов и заказов.

Ежедневная или еженедельная сверка информации с данными банковского счета.

Направление поставщикам заказов, только если они одобрены руководством и соответствуют прогнозным затратам.

II. Оборотный капитал.

Работа с кредиторами:

• контроль и анализ срока кредиторской задолженности и цикла погашения;

• задержка платежей: положительный временной эффект за счет систематической задержки погашения «кредиторки» (эта мера требует особой осторожности во избежание потери доверия кредиторов или инициирования ими процедур банкротств в суде);

• проведение переговоров с ключевыми поставщиками на предмет продления сроков кредита;

• первоочередное погашение наиболее "старой" задолженности во избежание юридических действий со стороны кредиторов.

Работа с дебиторами:

• контроль и анализ дебиторской задолженности и работы по ее возвращению;

Управление организацией на стадии кризиса

Диагностика состояния и выявление причин кризиса.

Маркетинг. Анализ внешней среды и выявление конкурентных преимуществ.

Анализ внутреннего потенциала организации.

Планирование. Выработка политики руководства и разработка плана финансового оздоровления. организации.

Принятие антикризисных управленческих решений.

Мотивация выполнения антикризисных решений

Установление ответст-венности за эффектив-ность управления

Реализация антикризис-

ных мероприятий

Преодоление конфликтов. Согласование интересов.

Контроль хода выполнения антикризисных решений.

Оценка эффективности управления.

Рисунок 2 - Функции управления в кризисных условиях

II. Оборотный капитал.

Работа с кредиторами:

• контроль и анализ срока кредиторской задолженности и цикла погашения;

• задержка платежей: положительный временной эффект за счет систематической задержки погашения «кредиторки» (эта мера требует особой осторожности во избежание потери доверия кредиторов или инициирования ими процедур банкротств в суде);

• проведение переговоров с ключевыми поставщиками на предмет продления сроков кредита;

• первоочередное погашение наиболее "старой" задолженности во избежание юридических действий со стороны кредиторов.

Работа с дебиторами:

• контроль и анализ дебиторской задолженности и работы по ее возвращению;

• активные действия по возврату просроченных сумм, начиная с наиболее "легких" должников;

• введение системы скидок за своевременную или досрочную оплату;

• сокращение периода оплаты по будущим сделкам;

• поставка товаров в зависимости от оплаты;

• наём или привлечение услуг специалистов по возврату дебиторской задолженности, инициирование судебных процедур по просроченным долгам;

• изучение возможностей факторинга.

Запасы:

• возврат чрезмерных запасов сырья поставщикам;

• ликвидация чрезмерных и устаревших запасов;

• сокращение (где возможно) объемов заказов;

• поиск альтернативных поставщиков;

• привлечение субподрядчиков для завершения незавершенного производства;

• сокращение объема запасов и ТМЦ за счет отказа от нерентабельных производств;

• приобретение запасов на условиях консигнации;

• реализация накопившейся готовой продукции ниже себестоимости ради увеличения оборотных средств.

III. Излишние активы:

• идентификация ликвидных непроизводственных и/или излишних активов;

• пересмотр производственных процессов на предмет сокращения потребностей в производственных мощностях, складских площадях и оборудовании;

• продажа прочих активов, не относящихся к основному производству (объекты интеллектуальной собственности);

• тактические методы сокращения затрат.

III. Затраты

Классификация затрат по степени существенности для жизнеспособности предприятия.

1 .Бесполезные: возможен отказ от них без каких-либо последствий.

2. Несущественные: возможен отказ без существенных последствий.

3. Отсрочиваемые: отказ невозможен - сроки несущественны.

4. Существенные: отказ невозможен - сроки существенны (с ущербом для предприятия).

IV. Персонал

Анализ возможности сокращения количества работников: последствия, затраты, расходы на пособия, долгосрочные последствия.

V. Поиск возможных вариантов финансового оздоровления:

• оплата процентов бартером с выдачей векселей вместо денежных средств;

• акционирование задолженности;

• списание задолженности;

• кредиты или авансы от крупных поставщиков или потребителей;

• долгосрочное планирование платежей торговым организациям;

• субсидии или гарантии правительства (государственных органов);

• консолидация существующей задолженности;

• продажа имеющегося в собственности или возврат лизингового имущества и оборудования;

• реструктуризация кредиторской задолженности путем мораториев, пересмотра процентных ставок, конверсии основных сумм долгов и процентов в иные финансовые инструменты, конверсии краткосрочных облигаций в долгосрочную задолженность, конверсии неоплаченных процентов за кредиты.