Файл: Формирование группового поведения в организации (Теоретические аспекты формирования группового поведения в организации).pdf

Группа сформировалась по нескольким причинам:

1. Единственный женский коллектив в организации.
2. Возможность говорить о том, что женское мнение – наиболее точное мнение.
3. Имение антипатий к руководству.
4. Все работницы работают в одном кабинете.
5. Вместе проводят обеденный отдых.
6. Общие интересы.

Таким образом, В ООО «Трейд-Сервис» существуют три четко определенные неформальные группы.

К первой группе имеет отношение генеральный директор и заместитель генерального директора по продажам.

Ко второй группе имеет отношение главный инженер и заместитель генерального директора по экономике и финансам.

К третьей группе имеет отношение главный бухгалтер и два бухгалтера.

Генеральному директору не нужно избавляться от неформальных групп. Увольняя кого-то из данных работников, генеральный директор будет терять востребованных работников, из–за чего деятельность компании будет идти на спад.

Предложим методы борьбы с неформальными группами в ООО «Трейд-Сервис»:

1. Одним из результативных методов, можно предложить общение работников вне границ компании. К примеру, празднование различных дат и событий в ресторане с коллективом организации.
2. Главному директору необходимо принимать во внимание взгляды его коллег, так как не только его мнение может быть верным. В некоторых аспектах нужно принимать во внимание то, что у подчиненных идеи могут быть более точными, результативными и выгодными.
3. Признавать функционирование неформальной организации и осознать, что ее ликвидация повлечет за собой уничтожение и формальной организации.
4. Позволять коллективу принимать участие в принятии решений.
5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.
6. Попытаться налаживать отношения с подчиненными.

Если генеральный директор будет применять некоторые предложенные способы, то проблема компании может быть решена.

Использование ООО «Трейд-Сервис» в своей деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы.

При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого.

Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации - все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей.

Жизнь группы - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень конфликтности.

Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

2.3 Рекомендации по управлению группами

Результативность групповой деятельности - один из параметров успешности групповой активности и в качественном плане, и в количественном показывающий отношения имеющегося результата и результата желаемого, необходимого или в принципе максимально достижимого.

Проблематика групповой результативности в тесном плане связывается с групповой динамикой, так как все динамические процессы, которые происходят в группе, гарантируют определенным образом результативность групповой деятельности. Понятно, что по-настоящему результативной как в результате решения некоторых предметных задач, так и в результате личностного развития и самореализации участников группы, с данной позиции, может быть только группа высокого уровня развития, в том числе и типа команды.

В состоянии команды группа может достичь наибольшего эффекта. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Но, не каждая группа может стать оптимальной командой. Команда - это группа людей, которые объединяются достижением общей целевой установки, во множестве случаев соответствующей личным целевым установкам каждого.

На выработку решения командой необходимо большое количество времени, чем на вынесение решения отдельным лицом, так как в команде имеют место взаимные контакты и нахождение консенсуса по выносимому решению.

Таблица 5

Внутренние и внешние факторы выбора работы

Управление неформальными группами оказывает большое влияние на результативность организации. Неформальные группы создаются не по распоряжениям и формальным решениям, а участниками организации в соответствии с их взаимными предпочтениями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и т. п. Они представляют собой спонтанно сформированную систему социальных связей, нормативов, действий, которые являются результатом более или менее длительного межличностного общения. Задача руководства состоит в том, чтобы контролировать лидеров неформальных групп, чтобы руководить их деятельностью на благо организации, в противном случае их неформальная деятельность может обойтись против целевых установок организации в борьбе за лидерство.

На практике существует ряд проверенных правил, которые каждый менеджер должен придерживаться в своей работе с неформальными группами. Их сущность сводится к тому, чтобы:

1. признать существование неформальной группы и осознать, что ее подавление приведет к ослаблению организации.

2. придерживаться мнения участников и лидеров неформальной группы, чтобы узнать их настроение.

3. прежде чем предпринимать какие-либо действия, рассчитать их возможные последствия для неформальной группы.

4. чтобы уменьшить сопротивление изменениям в организации из неформальной группы, привлекайте ее участников к принятию управленческих решений.

5. оперативно предоставлять сотрудникам точную информацию, тем самым предотвращая распространение слухов.

Другим важным фактором результативной групповой деятельности является степень взаимосвязи между участниками группы. Согласие групп, как уже упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между участниками групп, формированием отношений взаимопомощи, результатом которых является удовлетворение их работой, высокая дисциплина, внедрение внутригрупповых контроля и повышения производительности, которые в наибольшей степени зависят от стандартов труда, принятых в качестве устойчивых социальных норм.

Имеются разные виды ответственности руководителя: так, руководитель компании, вместе с простым сотрудником, в некоторых случаях может нести дисциплинарную и материальную ответственность.

Полномочия и права, которые делегированы руководителю, определяют круг вопросов, которые ему необходимо решать, разрабатывая управленческое решение. За эту деятельность руководитель получает согласно до­говорным обязательствам материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права не имеют смысла без обязательств и ответственности за вы­полненную работу.

Для принятия любого решения имеет место свой определённый момент. В итоге этого имеет большую важность не упустить его, так как в другом аспекте окончательный результат не будет столь результативным, или вообще не будет эффективен.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми параметрами действий по реализации принятых решений в условиях разделения труда: во-первых, ответственность в значении сознательности; во-вторых, ответственность в значении готовности быть ответственным за последствия; в-третьих, ответственность в организационно-функциональном значении.

Очевидно, что сотрудничество между участниками группы, взаимопомощь в достижении целевых установок является более значительным, чем более сплоченная группа.

У участников сплоченной группы есть очень развитое чувство группы, внутригрупповой фаворитизм (поддержка их группы в любых, даже самых сложных ситуациях). Участники сплоченной группы результативно работают просто из-за самого членства в этой группе (членство в ней рассматривается как вознаграждение).

В малых группах, которые основаны на прямых контактах их участников, институциализация лидерства может не быть. Поскольку на первый план выдвигают персональные характеристики личности, ее возможность объединять группу, вести ее за собой. В крупных группах, рациональность коллективных действий которых будет требовать детальной функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и неотъемлемости подчинения, институциализация и формализация (официальное утверждение) лидерства, а также поручение довольно больших властных полномочий является обязательным. Они считают себя неотъемлемой частью коллектива организации, что позитивно влияет на работу организации.

Менеджер должен знать, как управлять процессами, которые объединяют людей в группе, и, в зависимости от направления сплоченности, применять те или иные меры влияния.

Факторы, влияющие на повышение результативности групповой деятельности:

1) уровень развития группы (пик результативности падает на стадию зрелости);

2) степень сплоченности группы;

3) управление неформальными группами, отношение руководства к ним, степень формализации отношений в организации;

4) фактор социальной значимости совместной деятельности; личные особенности формальных и неформальных лидеров.

Управление неформальными организациями играет решающую роль.

В курсовой работе были рассмотрены несколько причин тяготения индивида к неформальной группе:

1) Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности;

2) Необходимость защиты;

3) Потребность в общении, информации;

4) Личные симпатии к другим членам группы

На каждом из этих этапов группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на результативность групповой работы. Характеристики группы придают определенность функционированию группы, что, в свою очередь, важно, как для ее участников, так и для управления организацией. Руководители должны знать характеристики и поведение групп, чтобы подготовиться к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут предложить, как изменить восприятие, отношение, мотивацию участников группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижения целевых установок организации. Группы могут быть классифицированы в соответствии с рядом характеристик. Среди многих групп наиболее интересны неформальные группы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и воспользоваться потенциальными преимуществами неформальных групп, руководство должно признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению своих неформальных лидеров. При разработке и принятии УР руководству предприятия необходимо, прежде всего, пытаться принимать во внимание интересы групп. В результате того, что их много и их осуществлению необходимы определенные лимитированные ресурсы, неизбежность спорных ситуаций между ними очевидна. Так же, разные группы на предприятии могут иметь вообще не совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя может быть проявлена, прежде всего, в том, каковы его приоритетные предпочтения по разным направлениям целей, а также, в каком плане он управляем и влияем.

При осуществлении большинства решений в неизбежном плане может быть их столкновение с интересами разных участников групп. Первым принципиальным параметром в данном плане является то, насколько управленец может понять систематику их целей. Это во множестве случаев устанавливает возможные методы согласованности интересов. Так, если он рассматривает у противника только одну цель, то может определять компромиссное значение только в смысле "дележки". Важнейшими стратегиями являются увеличение своего выигрыша или минимизация проигрыша.