Файл: Курсовая работа Проектные структуры управления.doc

Преимущества такого вида структур управления:

- полный подход к реализации проекта, решению трудности;

- интеграция разных видов деятельности фирмы в целях получения качественных итогов по определенному проекту;

- огромная эластичность проектных структур;

- сосредоточивание всех усилий на решении одной задачи, на исполнении1-го конкретного проекта;

- усиление личной ответственности конкретного управляющего как за проект в целом, так и за его составляющие;

- активизация деятельности управляющих проектов и исполнителей в итоге формирования проектных групп.^⁷
Недостатки ПСУ:

- при наличии нескольких программ или организационных проектов ПСУ приводят к разделению ресурсов и усложняют формирование и поддержание научно-технического и производственного потенциала фирмы;

- создание проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями;

- от управляющего проекта требуется как управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, так и учет места проекта в сети проектов представленной фирмы;

- при применении ПСУ появляются трудности с многообещающим внедрением профессионалов в представленной фирме;

- наблюдается частичное резервирование функций.^⁸

1. 3 Построение ПСУи подходы к их проектированию

Принципы создания ПСУ:

- принцип учета итогов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на базе внутренних счетов расходов и доходов;

- принцип хозяйственной деятельности бизнес - единицы, взаимосвязь централизованного управления в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью всякого подразделения;

- принцип финансовой ответственности бизнес – единицы за недовыполнение установленного плана по выпуску продукции;

- принцип предоставления права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, которые направлены на затраты по любому проекту и на потребление, с учетом интереса сотрудников бизнес единицы в итогах своей работы и усиления мотивации труда;

- принцип предоставления внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной денежной помощи;

- принцип использования внутренних цен на услуги, работы и продукцию для оценки итогов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы.

^⁹

ПСУ занимаются стратегическим и оперативным управлением лишь в рамках проекта.

Управление организацией должно гарантировать лишь стратегическое формирование ПСУ, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне всеобщего состояния компании, создавать и совершенствовать новые проекты и устранять бесперспективные и нерентабельные. При этом в отличие от ПСУ, управление организацией может совершенствовать и организовывать проекты совсем не характерные главной деятельности компании.

Таким образом, помимо всего прочего существенно сокращается та доля компании, которая является источником условно неизменной части общих издержек. И возрастает источник переменной части.^¹⁰

Основной структурой распределения денежных потоков в этой схеме является ПСУ. Естественно, что и обеспечением поступлений денежных средств и затратами на создание обязана заниматься лишь ПСУ. Подобный подход делает существенно более прозрачными затраты компании, и позволяет верно соотнести затраты компании и финансы от изготовления и реализации услуг и продукции

В представленном случае направляет на себя интерес переназначение ролей комитета стратегического развития и экономического комитета. Если в обычных структурах компаний главную роль играли экономические комитеты (или же их аналоги), то в ПСУ основная роль отводится стратегическому управлению. Т.е., прежде чем принимается решение о формировании бюджета компании на установленный период, проводится анализ соответствия текущего развития компании стратегическим целям.

Представление деятельности компании как группы производственных проектов позволяет ввести более эластичную и адекватную форму управления. Переход компании на проектную модель управления формирует возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров.

Принципиально другой подход к мотивации персонала и организации работ позволяет управлению фирмы отступить от административной манеры управления и сконцентрировать свои стремления на развитии компании.

Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию конкурентоспособность и устойчивость.^¹¹

Глава 2. Проектная структура управленияв ОАО "Электро"

2. 1 Проблемы состояния электроэнергетики

Основной стратегической задачей котельных, электростанций, тепловых и электрических сетей является создание, преображение, расположение и отпуск тепла и электрической энергии потребителям (энергопроизводство).

Перед энергопроизводителями стоит ряд тактических задач:

- поддержание обычного качества отпускаемой энергии нормированных частоты и напряжения электрического тока, температуры и давления теплоносителя;

- гарантированное воплощение договорных критериев энергоснабжения потребителей;

- воплощение оперативно-диспетчерской дисциплины;

- обеспечение наибольшей экономичности и прочности энергопроизводства;

- содержание оснащения, сооружений и зданий в состоянии эксплуатационной готовности.

Основные производственные фонды электроэнергетики России формировались несколько десятков лет тому назад. По данному фактору их износ и амортизация основных фондов АО-электростанций и АО-энерго к настоящему моменту времени более 50 %. При этом процесс выбытия производственных мощностей из эксплуатации в наиблежайшие годы станет нарастать. По оценкам профессионалов доля оснащения, которое достигло предельной выработки (примерно более 35 лет) к 2015 году составит 61%

Несмотря на то, что имеющиеся на сейчас установленные мощности по производству электроэнергии достаточны для удовлетворения текущих запросов потребителей, с учетом вероятного экономического роста и соответственного повышения спроса на электроэнергию в наиболее долгосрочной перспективе ситуация может поменяться. Предложение может оказаться недостаточным для покрытия возросших потребностей, что приведет к недостатку электроэнергии.

То есть, имеющиеся технические и производственные средства не в состоянии в долгосрочной перспективе обеспечить исполнение миссии и решение тактических задач энергетики.

2. 2 Проектная структура управления ОАО "Электро"

рганизационная структура компании разрабатывается с учетом особенностей проектной системы управления. ОСУ ОАО " Электро", которое внедрило проектное управление, представлена на рис. 1.

Рис.1. Структура управления ОАО «Электро»
В структуре компании роль менеджера проекта исполняют коммерческие начальники, роль собственников ресурсов - начальникифилиалов. Вся инфраструктура, которая обеспечивает функционирование компании, контролируется начальникомпо операционнойдеятельности. Распределение ответственности и функций между менеджерами фирмы и главными подразделениями отображено в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Ф

ункции основных структурных единиц ОАО «Электро»

2.3. Мотивация персонала

Существенные конфигурации системы управления подразумевают пересмотр принципов, которые заложены в систему мотивации персонала. Естественно, что в критериях проектного управления вознаграждение служащих компании следует согласовать с эффективностью исполнения проектов и радостью к их реализации. Необходимо сформировать такую систему мотивации, при которой взаимодействие разных, иногда противоречивых интересов менеджеров позволит получить наибольший результат от общей деятельности.

Система премирования и оплаты труда при внедрении ПСУ основывается на принципах:

- вознаграждение менеджеров определяется достижением итогов в поставленной зоне ответственности;

- зоны ответственности разных категорий менеджеров не совпадают;

- система премирования и оплаты труда взаимосвязана с системой бюджетирования компании;

- вознаграждение участников проектных групп зависит от качества и размеров исполняемых работ.

В ОАО " Электро" для разных категорий персонала были использованы следующие виды вознаграждения:

1. Производственный персонал. Участники проекта, которые исполняют работы по нему, получают свое вознаграждение из фонда заработной платы проекта с учетом уровня квалификации и времени затраченного на исполнение проекта. Фонд заработной платы (ФЗП) напрямую зависит от стоимости проекта (цены работ без учета приобретенных ресурсов – т.е. услуги субподрядных организаций, материалы) и сроков исполнения работ.

2. Директора филиалов. Вознаграждение начальников филиалов зависит от ФЗП персонала и уровня средней ЗП по филиалу, что гарантирует интерес начальников в наличии производственного персонала требуемогоколичества и в повышении его квалификации. Наличие невостребованного персонала становится безвыгодным.

3. Коммерческие начальники. Единственным ограничителем вознаграждения коммерческого начальника является превышение практически приобретенной маржинальной прибыли по проектам над ее нормативной величиной. Такой метод мотивации коммерческого начальника объяснен его широкими возможностями в отношении принятия решений по заключаемым договорам и применению ресурсов, а еще уровнем ответственности перед заказчиками.

4. Промышленный и административный персонал. Итоги деятельности технического и административного персонала оцениваются в согласовании со сроками и качеством проведенных работ, полнотой исполняемых функций, которые определены должностными инструкциями. В случае соблюдения вышеназванных критериев сотрудники технического и операционного центров получают доп. вознаграждение (в процентах к установленному окладу).

2.4. Экономическая модель ОАО «Электро»

Внедрение ПСУ подразумевает формирование экономической модели, которая предусматривает деление ответственности и возможностей при решении задач в разных сферах деятельности.

Бюджетная модель основывается с учетом следующих принципов:

- принятие управленческих решений через создание бюджетов структурных единиц, которые выделяются в рамках денежной структуры;

- управление работой посредством построения денежной структуры компании;

- введение и обеспечение достижения целевых характеристик деятельности;

- регулирование финансово-экономической деятельности методом формирования целевых фондов.

Финансовая структура компании отражена на рис. 2, а взаимозависимость бюджетов компании - на рис. 3.

Рис.3. Финансовая структура ОАО «Эдектро»

Рис.4. Схема бюджетов ОАО «Электро»

В базе экономической модели лежит устройство нормативного распределения средств по целевым фондам, которые являются источником финансирования разных направлений работы. Такой метод денежного управления позволяет менеджерам компании в рамках собственных возможностей воздействовать на величину формируемых источников и принимать самостоятельные решения по их применению для достижения установленных целей при обязательном условии недопущения перерасхода фонда. Система управления становится саморегулируемой, не просит принятия оперативных решений на уровне генерального начальника.

Бюджет проекта не отображает операционной прибыли по любому проекту, так как косвенные затраты не распределяются между проектами, а финансируются из умышленно созданных фондов. Целевые фонды создаются методом отчислений в пределах поставленных нормативов.

Отчисления в целевые фонды включаются в расходную долю проекта и участвуют в разработке маржинальной прибыли проекта, которая является целевой величиной, которая обеспечивает приобретение прибыли и покрытие доли управленческих (накладных) расходов, которые не финансируются из остальных фондов. Превышение маржинальной прибыли проекта над его целевой величиной