Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов.pdf

Компании важно получать обратную связь от сотрудников, что позволит компании в будущем наладить процесс адаптации. Также, проведение тренингов, как для руководителей, так и для наставников, организация ежемесячных собраний поможет сотрудникам компании понять преимущества использования инструментов адаптации, вследствие чего перестанут воспринимать адаптацию, как пустую трату времени, будут уделять новым сотрудникам больше внимания. [1]

2.2 Адаптация персонала в торговой организации

Управление кадровыми процессами в торговой организации рассмотрим на примере ООО «Продукты Улей». Оно носит особенный характер.

Сотрудникам организации предлагалось заполнить бланк анкеты, состоящий из 12 вопросов. В анкетировании приняли участие 15 человек. Участники анкетирования проработали в организации около года. На вопрос «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» большинство работников ответили, что для них освоение длилось до 1 месяца. На второй вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» мнения участников разделились. Наиболее сложным в течение периода адаптации для опрашиваемых сотрудников стало вхождение в коллектив. На вопрос о помощи коллег все участники ответили, что помощь им была необходима не более одного месяца. Большинство опрашиваемого персонала уверены, что овладели профессиональными навыками в период до 1 месяца. К каждому сотруднику прикреплялся наставник. В период адаптации сотрудникам, особенно бы помогла не только помощь коллег, но и руководителей. Как выяснилось, у опрашиваемых время от времени возникают конфликты с кем-либо из коллег. В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты – самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов – 68%. В вопросе «Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту» предпочтения распределились следующим образом: 60% респондентов проявляют интерес к продвижению внутри организации, 35% считают, что пока трудно оценить и 5% опрашиваемых не проявляют интерес к дальнейшему продвижению. Считаем, данный результат говорит о том, что персонал готов к повышению квалификации, обучению и получению новых знаний в рамках своей профессии и заинтересован в данной работе и ее продуктивности. В следующем вопросе необходимо было оценить удовлетворенность факторами организации. Большая часть сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворены факторами заработной платы, помощью в период адаптации, санитарно-гигиеническими условиями, технической оснащенностью и оказанной помощью в период адаптации.

Большинство анкетируемых не удовлетворены фактором социально-психологической адаптации, а именно помощи в период адаптации, как со стороны коллег, так и руководителей. Оценив факторы, которые влияют на процесс адаптации, можно выделить несколько направлений адаптации, по которым нужно провести работу. Самые низкие показатели выявлены в социально-психологической адаптации и психофизиологической адаптации (условия труда, техническая оснащенность рабочего места). Также было выявлено еще несколько проблем, которые могут негативно влиять на процесс адаптации. Первой проблемой является отсутствие прописанной и закрепленной в стандарте организации программы мероприятий по адаптации персонала и вторая проблема – отсутствие «Положения о наставничестве». Решение данных проблем может снизить процент текучести кадров на испытательном сроке и сократить период адаптации новых сотрудников [12]. В заключение хотелось бы сказать, что в организации отсутствует как таковая системы адаптации для новых сотрудников. Действующая система адаптации предусматривает лишь ознакомление с предприятием, его деятельностью и услугами, которые организация предоставляет обществу. К сожалению, в организации не предусмотрены «Программа адаптации» и «Положение о наставничестве» [11]. Первым шагом в организации системы адаптации станет разработка плана, который затем будет положен в основу программы адаптации. Необходимо сформировать основные требования кандидатам на должность, решить вопросы об обучении персонала, сделать такого специалиста, который сможет не только грамотно проконсультировать покупателей, но и будет хорошо разбираться в мерчандайзинге и товароведении. Следующим шагом является создание самой программы адаптации. Разработкой программы должны заняться менеджер по персоналу и директор магазина. Для данной организации в первую очередь программу стоит разработать для продавцов и кассиров, так как именно этот персонал наиболее подвержен текучести. В программе необходимо ввести такие направления, как: введение в организацию, введение в должность. Программа адаптации может включать в себя следующие цели: – увеличение эффективности работы и минимизация вложений в обучение; – снижение неуверенности и тревожности у новичков; – снижение текучести кадров; – поддержание спокойной обстановки в коллективе; – экономия времени на обучение сотрудника; – принятие новым сотрудником правил и норм корпоративной культуры; – развитие положительного отношения к работе и чувства удовлетворенности работой.

Контроль деятельности по реализации программы адаптации необходимо возложить на менеджера по персоналу и директора, а координацию на местах возложить на руководителей подразделений. Тщательно отработанный механизм управления программой адаптации сделает процесс самой адаптации наиболее успешным. Программу адаптации необходимо внедрять поэтапно и включать хорошо спланированную подготовительную работу: организацию бесед, семинаров с администраторами, старшими продавцами и продавцами, проведение ролевых и деловых игр. Программа адаптации обязательна должна быть в письменной форме утверждена директором и в устной форме доведена до руководителей подразделений, а также до всех сотрудников организации. Выполнение предложенных мероприятий может способствовать решению проблем, которые возникают в организации в процессе адаптации, а также повысят качество данного процесса. [2, с. 132-137]

2.3 Адаптация персонала в финансовой организации

В процессе, как правило, участвуют: новый сотрудник – вновь принятый работник или работник, назначенный или переведённый на новую должность, в новое структурное подразделение; подразделение – управление, отдел, сектор, внутреннее структурное подразделение банка;

Наставник – наиболее подготовленный сотрудник подразделения, обладающий высокими профессиональными и личными качествами, который имеет стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающий коммуникативными навыками, гибкостью в общении и поддерживающий стандарты и правила работы банка; специалист по адаптации – сотрудник подразделения по работе с персоналом, ответственный за полноценное вхождение новых работников в коллектив банка и освоение ими должностных обязанностей; непосредственные руководители адаптируемых работников. Цель процесса адаптации предполагает создание благоприятных условий для более быстрого достижения новым сотрудником позитивных результатов в работе. К общим задачам, которые предстоит при этом решить, автор относит: обеспечение быстрого вхождения нового сотрудника в должность, освоение им специфических для данного банка технологий, профессиональных приемов работы, набора предлагаемых клиентам услуг; информирование нового сотрудника о правилах и процедурах, принятых в банке; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, в банковскую технологическую цепочку; определение основных приоритетов профессиональной деятельности сотрудника на испытательный срок и отслеживание ее результатов; формирование у нового работника позитивного имиджа банка, повышение уровня лояльности к нему; оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника. Продолжительность периода адаптации фактически может значительно различаться у новых сотрудников. В настоящее время он, как правило, формально совпадает с испытательным сроком, если таковой устанавливается при заключении с сотрудником трудового договора. Применительно к процедуре адаптации сотрудников все имеющиеся в коммерческом банке должности можно отнести к трем уровням. Первый уровень – это должности, требующие согласования с Банком России; второй – должности руководителей конкретного банка; третий – должности специалистов данного банка. Содержание адаптационных мероприятий зависит от уровня должности нового сотрудника. Чем он выше, тем более глубоким будет курс, который ему предстоит пройти. Для руководителей он будет состоять, скорее всего, в знакомстве с регламентами и процедурами управленческой деятельности в банке. Для сотрудников, принятых на должность первого уровня, испытательный срок может быть установлен в размере шести месяцев. Главные этапы процедуры адаптации новых сотрудников банка, которые способны значительно упростить их вхождение в должность, коллектив кредитной организации, представлены на рисунке. Рассмотрим содержание каждого этапа. Этап 1. Введение в должность. Цель этапа – предоставить сотруднику справочную информацию о банке, проинформировать о его ближайших действиях, ответить на вопросы, которые наиболее часто возникают у новичков. Ожидаемый результат – усвоение новым сотрудником первичной информации о банке, понимание функций и задач своего подразделения, порядка и последовательности своих дальнейших действий. Участники этапа – специалист подразделения по работе с персоналом, непосредственный руководитель, наставник, новый сотрудник. Длительность этапа – от одного до трёх рабочих дней с момента оформления документов о приеме на работу. Последовательность действий – в подразделении по работе с персоналом новый сотрудник оформляет необходимые кадровые документы, получает комплект деловых материалов, включая информационные буклеты, проходит адаптационный курс, в рамках которого знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, требованиями работы с конфиденциальной информацией, правилами охраны труда и техники пожарной безопасности, структурой банка, кадровой политикой организации, основными принципами организации обучения сотрудников в банке, организацией внутренних средств коммуникации, корпоративными стандартами ведения дел и т.д. Затем встречается с непосредственным руководителем, который в ходе индивидуальной беседы рассказывает новичку о месте и роли подразделения в выполнении стратегических и тактических задач, стоящих перед банком; определяет круг рабочих обязанностей (задач) на первые дни работы; обеспечивает оснащение его рабочего места компьютером, телефоном, другой оргтехникой, а также представляет нового работника коллективу. Именно на данном этапе руководитель назначает ему наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, который будет курировать процесс его адаптации, оказывать всестороннюю в том числе консультационную помощь. Наставнику, в свою очередь, предстоит подробно ознакомить нового работника с организационной структурой и схемой подчинения в данном подразделении, процедурами коммуникаций и должностных связей, по должности, с порядком взаимодействия с другими структурными подразделениями банка, а также помогать решать вопросы, связанные с подключением оборудования к необходимым для работы ресурсам, оформлением допуска к банковской информации. В задачи нового сотрудника входит ознакомление с рабочим местом, его оргтехническим оборудованием, местом хранения документов, а также знакомство с коллегами по работе и, главное, ключевыми контрагентами и внутренними клиентами банка. Начало выполнения конкретных поручений (заданий), полученных от непосредственного руководителя, знаменует завершение первого этапа. Этап 2. Постановка задач. Цель этапа – своевременно определить круг задач нового сотрудника на период его адаптации/испытательного срока, сроки и чёткие критерии оценки их выполнения. Ожидаемый результат – обладание полным объемом информации о задачах, путях их решения и критериях оценки результатов прохождения периода адаптации. Участники этапа – непосредственный руководитель, наставник, новый сотрудник. Длительность: наиболее целесообразным представляется срок в пять рабочих дней с момента завершения предыдущего этапа. Последовательность действий: непосредственный руководитель нового сотрудника определяет цели и задачи на период его адаптации, включая обязательное прохождение им курса «Добро пожаловать в Банк» и стажировки в офисе «Гемба Твист». После этого новый сотрудник приступает к непосредственному выполнению поставленных перед ним задач – в полном объёме и в установленные сроки, с соблюдением правил трудовой дисциплины, своевременно информируя наставника о возникающих при этом затруднениях. Этап 3. Курс «Добро пожаловать в Банк». Цель этапа – познакомить нового сотрудника с историей, стратегией и корпоративной культурой банка, рассказать об организационной структуре, ключевых бизнес-процессах и работе подразделений его функционального блока. Ожидаемый результат – ознакомление работника с правилами, нормами, традициями банка, умение ориентироваться в организационной структуре, знание стратегии развития и ключевых направлений деятельности его и подразделений функционального блока.

Участники этапа – специалист подразделения по работе с персоналом, непосредственный руководитель/наставник, новый сотрудник. Длительность этапа – один рабочий день в период первого месяца работы нового сотрудника (единовременно). Освоение курса «Добро пожаловать в Банк» в срок, указанный непосредственным руководителем. На данном этапе адаптация персонала наиболее успешно проходит в составе команд. Это позволяет сэкономить человеческие ресурсы, рабочее время за счёт уменьшения аппарата наставников. Размер учебной группы определяется пропускной способностью и техническими возможностями помещения специализированного Центра обучения банка и учитывает ее минимальную целесообразную численность в пять человек. Руководители подразделений банка по запросу сотрудника подразделения по работе с персоналом направляют в согласованные сроки опытных запрашиваемых специалистов для проведения занятий по тематике курса. Последовательность действий – специалист подразделения по работе с персоналом информирует нового сотрудника о ближайшей (утвержденной) дате, времени и месте проведения адаптационного семинара «Добро пожаловать в Банк». Участие новичка в таких занятиях обязательно. Примерный план программы семинара приведен в таблице. Этап 4. «Гемба Твист» – стажировка в офисе продаж банка.

«Гемба» – японский термин, означающий место, где формируется продукция, или предоставляются услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность. Слово «Твист» (анг. Twist) переводится с английского как «тесно соединяться», «объединяться». Таким образом, образуемое словосочетание «Гемба Твист» – подразумевает стажировку вновь принятого сотрудника непосредственно в офисе продаж банка. Цель этапа – сформировать у новичка представление новых сотрудников об основных направлениях деятельности банка (в том числе о работе офиса продаж банка), повысить эффективность взаимодействия сотрудников банка. Ожидаемый результат – обретение комплексного представления об основных направлениях деятельности банка. Участники этапа – специалист подразделения по работе с персоналом, непосредственный руководитель нового работника/наставник, руководитель/опытный сотрудник офиса продаж, новый работник. Длительность – составляет один рабочий день в период второго месяца работы (единовременно). Стажировка в офисе продаж проводится два раза в месяц не в «пиковые» дни. Максимальное количество одновременно принимаемых на стажировку сотрудников в один офис – 2 человека. Последовательность действий – специалист подразделения по работе с персоналом по завершении адаптационного семинара информирует нового сотрудника, непосредственного руководителя или наставника о ближайших датах, времени и месте прохождения стажировки. Одновременно он инструктирует работника о порядке прохождения стажировки в офисе продаж, после чего непосредственный руководитель нового сотрудника / наставник направляет его на стажировку. Начинается она с того, что руководитель офиса представляет коллективу на оперативном совещании подразделения работника и закрепляет за ним опытного сотрудника на период стажировки. Этап 5. Оценка выполнения задач. Целью этого этапа является объективная оценка выполнения новым сотрудником всех поставленных перед ним деловых задач. Ожидаемый результат – объективная оценка непосредственным руководителем результатов прохождения сотрудником адаптационного периода. Участники этапа – непосредственный руководитель, новый сотрудник, специалист подразделения по работе с персоналом. Длительность – не позднее, чем за десять рабочих дней до окончания испытательного срока (если он был установлен при заключении трудового договора). Последовательность действий – непосредственный руководитель в утвержденные сроки проводит оценку выполнения заданий (задач) новым сотрудником и знакомит его с ней. После этого передает итоговый отчет специалисту подразделения по работе с персоналом для хранения в личном деле работника. Завершающим этапом процедуры адаптации становится подведение итогов испытательного срока и принятие решения о продолжении работы сотрудника в банке. [3, с. 73-79].

• 1. Адаптация гражданских служащих

Гражданская служба направлена на обеспечение исполнения полномочий государственных органов, федеральных и субъектов Российской федерации. [13, с. 52]

Во время вхождения на новое рабочее место он сталкивается с рядом особенностей, отличающих службу от привычной для него работы [14, ст.2139]: 1. Сервисность (от англ. - обслуживание). Основное назначение гражданской службы заключается в обеспечении исполнения политическими должностными лицами полномочий государственных органов, а также и в том, что оказываются услуги населению - выдаются разного рода лицензии, сертификаты, разрешения, справки и т.д., а также изучаются его настроения и потребности. 2. Безличность. Гражданские служащие выполняют свою работу в соответствии с предписанными правилами, без произвола и предпочтений. Закон для них должен быть превыше всего. Кроме того, гражданские служащие почти не имеют "выхода" на нормативные результаты деятельности своих государственных органов. Подготавливаемые ими проекты законов, постановлений, распоряжений, других нормативных актов приобретают юридическую силу только после принятия политическими органами или подписания политическими должностными лицами. Имена готовивших их гражданских служащих остаются обычно безвестными. 3. Субординационный характер. Любой аппарат гражданских служащих внутри государственного органа и отрасли строится на принципах субординации, т.е. соподчинения одних работников другим. Каждое должностное лицо обычно обладает четко определенной компетенцией внутри иерархического разделения труда и ответственно за свою деятельность перед вышестоящим должностным лицом. 4. Стабильность. Штат гражданских служащих должен комплектоваться преимущественно на основе принципа пожизненного найма. Государственные должности гражданской службы призваны стать для гражданских служащих постоянным занятием по найму с перспективой регулярного служебного повышения. Государство только тогда стабильно, компетентно и профессионально может выполнять свои функции для населения, когда располагает стабильным, компетентным и профессиональным корпусом гражданских служащих. В том же случае, когда на службу поступает человек, не имеющий фактического опыта работы, ему приходиться сталкиваться со всем вышеперечисленным в большей степени. Это связано, в первую очередь, с наибольшим отрывом представлений у них о будущей службе с реальностью, а также неготовностью новичка к работе в достаточно сложном режиме – при высокой степени регламентированности, неочевидности возможностей для профессионального роста, развития и креатива, рутинности работы в целом, поскольку деятельность сводится к исполнению функций органа. Такие различия между представлениями о госслужбе и реальностью связаны, с одной стороны, с неполнотой и отсутствием законченного вида реализуемой в органах государственной кадровой политики, а с другой стороны, со слабой профориентационной, просветительской деятельностью и проблемой неполноты имиджа. Поступая на государственную гражданскую службу, новичок сталкивается с еще одной ее особенностью – это ограничения, запреты и требования к служебному поведению, закрепленные в ст. 16, 17 и 18 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации», которые вступают в силу с момента заключения служебного контракта. Такие требования оказывают сильное влияние на вновь прибывшего сотрудника и являются для него новыми, так как подобные требования хотя и могут предъявляться в обычных организациях, но такого же нормативного закрепления не имеют. Для органа власти наиболее характерны бюрократическая и клановая организационные культуры. Органы власти с клановой культурой отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде путем совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и поддержанию благоприятного морального климат [15]. Так, например, в Российской Федерации выработаны общие принципы служебного поведения государственных служащих, а на региональных уровнях принимаются соответствующие кодексы. В Свердловской области таковым является Кодекс этики и служебного поведения государственных гражданских служащих Свердловской области [16]. Отметим, что адаптацию персонала следует определять как поэтапный процесс активного или пассивного вхождения и приспособления работника к среде организации и многочисленным факторам, составляющим ее, а также к условиям труда, отличным не только для каждой организации, но и для каждого рабочего места.