Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликта и причины его возникновения).pdf

• Сфокусироваться на задаче, а не на человеке. Не затрагивать личные качества и способности.
• Искать решения, а не того, кто не прав.

Стараться достичь результата, при котором выигрывали бы обе стороны

Примеры, когда следует использовать этот стиль.

• Интересы слишком важны, что бы идти на компромисс
• Совмещение разных точек зрения
• Получение поддержки путем достижения согласия
• Цель-научить чему-то новому

6.3 Стиль Компромисс

Сочетание настойчивости и готовности сотрудничать. Вы идете навстречу коллегам и ожидаете, что они поступят аналогично.

Стратегия, при которой стороны готовы чем-то пожертвовать, чтобы достигнуть соглашения, удовлетворяющего всех участников конфликта.

Примеры, когда следует использовать этот стиль:

• Стороны зашли в тупик
• Для достижения временного решения по сложным вопросам
• Недостаток времени, чтобы найти решение
• Сотрудничество или соперничество не дало результатов
• Конфликт обходится дороже, чем отступление

6.4 Стиль Уход от проблемы

Низкая готовность к сотрудничеству. Принятие решений, предлагаемых по умолчанию. Нежелание огорчать кого-либо

Стратегия, при которой сотрудник не желает участвовать в конфликте или просто не знает о нем.

Примеры, когда следует использовать этот стиль:

• Вопрос принципиально не важен
• Если рассмотрение конфликта принесет больше вреда, чем пользы
• Нет шансов на победу
• Эмоции накалены
• Требуется дополнительная информация
• Другие в более выгодном положении для решения конфликта

6.5 Стиль Приспособление

Высокая готовность к сотрудничеству, отсутствие настойчивости. Чужое мнение более важно. Удовлетворение чужих потребностей.

Стратегия, при которой одна сторона готова пожертвовать своими интересами ради другой.

Примеры, когда следует использовать этот стиль.

• Признание своей неправоты и стремление исправить ситуацию
• Извлечение уроков из ошибок
• Подчинение руководству
• Вопрос более важен для других
• Необходимо свести к минимуму потери при поражении

Глава 7. Кодекс поведения в конфликте

В конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои слова и действия

Специалистами в области конфликтологии  разработан кодекс поведения в конфликтах.
1. Дайте партнеру выпустить пар. Если партнер раздражен и агрессивен (переполнен отрицательными эмоциями), договориться с ним трудно, а зачастую невозможно, поэтому постарайтесь помочь снизить ему внутреннее напряжение. Во время его «взрыва» рекомендуется вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно.
2. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для партнера деле или доверительно попросите у него совета.
3. Не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым».
4. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема-это то, что надо решать, а отношение к человеку-это фон. В случае неприязненного отношения к человеку, вы можете не захотеть решать проблему. Этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять Вами. Иными словами: отделите проблему от личности.
5. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не надо искать виновных и объяснять создавшееся положение. Ищите выход из него. Найдите много вариантов, чтобы выбрать оптимальный. 
6. В любом случае дайте партнеру сохранить свое лицо. Не затрагивайте личность, а давайте оценку только действиям и поступкам, например, можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещания», но нельзя говорить: «Вы необязательный человек».
7. Отражайте как эхо, смысл высказываний и претензий. Употребление фраз типа «Правильно ли я Вас понял ?», «Вы хотели сказать…» устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к собеседнику, что уменьшает его агрессию.
8. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. К извинениям способны уверенные и зрелые люди, поэтому это обезоруживает клиента и вызывает у него уважение и доверие.
9. Ничего не надо доказывать. В конфликте никто ничего не сможет доказать, т.к. отрицательные эмоции блокируют способность понимать и соглашаться с «врагом». 
10. Замолчите первым. Однако ваше молчание не должно быть окрашено  вызовом.
11. Не характеризуйте состояние оппонента. Избегайте слов «Что ты злишься, нервничаешь?», «Чего ты бесишься?»- такие «успокоители» только укрепляют и усиливают конфликт.
12. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения. Если вы сохраните отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо», вы не потеряете его как будущего партнера.

Глава 8. Поведение и действие руководителя в конфликтных ситуациях

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

• необходимо выяснить причину конфликта;
• определить цели оппонента;
• наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
• уточнить поведенческие особенности оппонента.

Руководителю необходимо внимательно следить за нарастающим конфликтом, чтобы решить, когда и в какой степени необходимо вмешаться, чтобы предотвратить или сократить до минимума возможный ущерб.

Существует 4 метода поведения руководителя в конфликте:

• Бездействие
• Наставничество
• Посредничество
• Активное вмешательство

Эти методы подразумевают различную степень участия руководителя в разрешении конфликтной ситуации.

8.1. Бездействие

Этот метод можно использовать, когда сотрудники имеют разные точки зрения, но это не мешает производственному процессу.

Это не предполагает, что руководитель избегает или не замечает сложившееся положение, а означает, что он уверен в способности сотрудников устранить возникшие разногласия самостоятельно. Тем не менее он наблюдает за сложившейся ситуацией и готов вмешаться при необходимости.

Этот метод эффективен если:

• Несмотря на различные точки зрения, люди все равно работают над достижением цели
• Конфликт не сказывается на рабочих отношениях
• Нет последствий для производительности или морального климата
• Участники в состоянии самостоятельно устранить возникшие разногласия
• Участники готовы разрешить конфликт, даже если расхождения между ними становятся больше

8.2. Наставничество

Данный метод предполагает скрытое вмешательство руководителя в конфликт. Руководитель объясняет одной из сторон, как можно разрешить конфликт, но не дает ему инструктаж.

Он задает вопросы для прояснения возникшей ситуации и ее последствий, поясняет необходимость выслушать другую точку зрения, вместе с подчинёнными ищет возможные подходы к разрешению конфликта, позволяя им самим найти выход из сложившейся ситуации, тем самым помогает укрепить уверенность в собственных силах.

Метод следует применять, когда:

• Различные точки зрения замедляют достижение цели
• Стороны обратились за помощью по разрешению конфликта
• По крайней мере, одна из сторон хочет и может найти решение
• Стороны могут сами разрешить конфликт, но бездействуют или не решаются это сделать, и их нужно подтолкнуть к решению проблемы
• Рабочие отношения становятся напряженными, конфликт влияет на моральный климат в коллективе
• Различные точки зрения замедляют достижение целей

8.3 Посредничество

Посредничество предполагает большую степень вмешательства.

Руководитель играет активную роль в примирении сторон и поиску решения, при этом не принимает ничью из сторон, следит за тем чтобы точки зрения всех сторон были выслушаны и поняты.

Помогает понять причины конфликта, и его последствия для них самих и для других. Помогает начать дискуссию и желание найти решение, показывая, что ценит обе точки зрения.

Этот метод разрешения конфликтов применяется, когда:

• Участники зашли в тупик и не могут решить проблему
• Конфликт начинает затрагивать производительность труда и моральный настрой других сотрудников
• Метод наставничества был неэффективен, и ситуация продолжает ухудшаться
• Общение ведется очень сдержано или вообще не ведется
• Прежние попытки найти решение не удались, но участники вес еще ищут решение.

8.4. Активное вмешательство

В некоторых случаях, не смотря на все усилия конфликт развивается и начинает все больше затрагивать производительность труда, моральный настрой и нужды клиентов, что может привести или уже приводит к убыткам, остается метод активного вмешательства. Руководитель указывает подчиненным, что необходимо сделать чтобы конфликт был разрешен и следит чтобы указания, были выполнены.

Перед тем, как применять этот подход, необходимо оценить ситуацию, определить преимущества и недостатки и возможность разрешить конфликт другим способом, который не снимет ответственности с его участников.

Этот метод разрешения конфликтов применяется, когда:

• Производительность и работа замерли
• Руководитель применял другие методы, и они не имели успех
• Конфликт угрожает физическому или эмоциональному состоянию сотрудников
• Конфликт затронул множество людей и имеет серьезные последствия для производительности труда и морального климата.
• Стороны замолчали

Глава 9. Преимущества конфликта (положительные стороны)

Конфликт имеет положительные стороны, только тогда, когда он правильно решен.

Преимущества конфликта:

• Дает понимание способов достижения целей. При эффективном решении конфликта стороны лучше понимают ситуацию в целом т.к. им приходится обсуждать вопрос с коллегами, можно получить ценные идеи, что расширяет кругозор всех участников.
• Укрепляет отношения. При правильном разрешении конфликта растет взаимоуважение и людям становится проще работать вместе. Конфликт и процесс его решения сотрудники принимают как вызов и создают пространство для обмена идеями, что укрепляет отношения между всеми заинтересованными лицами. Когда коллеги сотрудничают в поисках решения конфликта, они могут узнать друг о друге много нового, в результате люди сближаются, проявляют больше терпения и понимания.
• Позволяет сосредоточиться на главном. Решение конфликта вынуждает провести тщательную переоценку своих целей и помогает расставить приоритеты. Поняв, что действительно важно, сотрудник сможет сосредоточится на этом и повысить эффективность работы. Кроме того, это помогает выявить потенциальные слабости и противоречия разных позиций, побуждает изменить действия и образ мыслей.
• Улучшение качества корпоративных решений. Конфликт служит хорошим уроком руководству и позволяет скорректировать корпоративные решения в ответ на претензии сотрудников

Таким образом конфликт может наладить отношения, выявить приоритеты. Он стимулирует выражение эмоций, способствует развитию коллектива и создает творческую атмосферу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это частое явление, встречающееся на повседневной основе. Там, где есть различия, например, в мнениях, характерах, индивидуальных качествах он встречается особенно часто. Любой конфликт вызывает отрицательные эмоции (злость, чувство несправедливости), а незавершённые (неразрешённые) конфликты вызывают у людей неприязнь, соперничество, а это влияет на возможность работать в команде. Умение правильно разрешить проблемы имеет положительное влияние, как и на отношения между людьми, так и на работу в одном коллективе.