Файл: Bakalavrsky_ispit_vidpovidi.docx

На діючому підприємстві удосконалювання організації виробництва супроводжується удосконалюванням системи управління і, навпаки, необхідність удосконалювання системи управління викликає першочергове проведення робіт з удосконалювання організації виробничого процесу. Якщо не дотримувати цієї умови, може виникнути диспропорція між рівнями організації виробничого процесу і системи управління.

Організація управління ­– це сукупність прийомів і методів раціонального сполучення елементів і ланок керуючої системи і її взаємозв'язки з керованим об'єктом і іншими керуючими системами в часі і просторі. У цьому значенні організація управління забезпечує створення найбільш сприятливих умов для досягнення поставлених цілей у встановлений період часу при мінімальних витратах виробничих ресурсів.

Функцію нормування варто розглядати як процес розробки науково обґрунтованих розрахункових величин, що встановлюють кількісну і якісну оцінку різних елементів, використовуваних у процесі виробництва і управління. Ця функція впливає на поводження об'єкта, чіткими і строгими нормами дисциплінує розробку і реалізацію виробничих завдань, забезпечує рівномірний і ритмічний хід виробництва, його високу ефективність. Календарно-планові нормативи, що розраховуються по цій функції, (виробничі цикли, розміри партій, заділів деталей тощо) є основою планування, визначають тривалість і порядок руху предметів праці в процесі виробництва.

Разом з тим на підприємствах і цехах створюються і діють нормативи, що визначають технічний рівень продукції, що випускаються, (стандарти і технічні умови), нормативні документи, що характеризують права й обов'язки різних ланок управління, що формують правила поведінки системи в цілому (інструкції, методики) тощо. У цьому розумінні нормування відноситься до функції організації системи.

Отже, функції організації і нормування мають двоїстий характер. Так, функція організації характеризує створення (удосконалювання) системи управління, а на стадії організації роботи реалізується при безпосередньому управлінні виробництвом. Функція нормування реалізується за допомогою нормативних документів, інструкцій при створенні системи, а розроблені календарно-планові нормативи використовуються при плануванні виробничої діяльності.

Функція планування займає центральне місце серед усіх функцій управління, тому що покликано строго регламентувати поведінку об'єкта в процесі реалізації поставлених перед ним цілей. Вона передбачає визначення конкретних задач кожному підрозділові на різні планові періоди і розробку виробничих програм.

Розроблювальні на основі календарно-планових нормативів руху виробництва програми випуску деталей і виробів передбачають найбільш повне використання передової техніки і технології, виробничій потужності підприємства, матеріальних і моральних стимулів підвищення продуктивності праці.

Планування безпосередньо впливає на рівень активізації діяльності керівництва й апарата управління. Висока якість розроблених програм, особливо за допомогою ЕОМ і економіко-математичних методів, їх жорстке ув'язування по всіх підрозділах підприємства і цехів, погодженість з наявними в наявності матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами дозволяє найбільше ефективно керувати виробництвом.

Функція координації дозволяє домогтися погодженої і злагодженої роботи беруть участь у процесі виконання планових завдань виробничих і функціональних підрозділів підприємства і цехів. Ця функція реалізується у формі впливу на колектив людей, зайнятих у процесі виробництва, з боку лінійних керівників і функціональних служб підприємства і цехів, що регулярно й оперативно координують їхню діяльність.

Функція мотивації впливає на колектив цеху у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу, колективних і особистих заохочувальних мір тощо. Зазначені форми впливу активізують роботу органів управління, підвищують ефективність усієї системи управління виробництвом.

Функція контролю виявляється у формі впливу на колектив людей за допомогою виявлення, узагальнення, аналізу результатів виробничої діяльності кожного цеху і доведення їх до керівників підрозділів і служб управління з метою підготовки управлінських рішень. Ця функція реалізується на основі інформації про хід виконання планових завдань (даних оперативного, статистичного, бухгалтерського обліку), виявлення відхилень від установлених показників роботи (контролю виконання завдань) і аналізу причин відхилень.

Функція регулювання безпосередньо стуляється з функціями координації і контролю. У ході виробництва розроблені програми піддаються впливові з боку внутрішнього і зовнішнього середовища, у результаті чого виникають порушення в процесі виконання завдань. Функція регулювання впливає на колектив людей, зайнятих у виробництві, за допомогою вживання оперативних заходів по запобіганню і, якщо це не вдається, те по усуненню виявлених відхилень і перебоїв у ході виробництва. Одночасно відбувається координація поточної роботи взаємозалежних ланок виробництва для підтримки його ритмічності.

Функції контролю і регулювання в процесі управління виробництвом виконують роль гнучких інструментів, за допомогою яких хід виробництва безупинно (у реальному масштабі часу для кожного виробничого підрозділу) вводиться в строгі рамки, передбачені планом.

5. Служби та апарат управління виробництвом

Система управління виробництвом має свою структуру. Під структурою управління підприємством розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їхнє функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Діяльність підприємства і його підрозділів повинна спрямовуватися і координуватися відповідним керівником або спеціальним органом. Чим глибше поділ праці на підприємстві і відповідно більше видів діяльності і підрозділів, тим складніше виявляється вся структура органів управління, тим більше в ній рівнів ієрархії. Так, наприклад, уже для двох об'єктів потрібний загальний керуючий орган, що більш ніж десятьма об'єктами звичайно керувати не в змозі. Якщо на практиці таких об'єктів більше, їх доводиться поєднувати в дві групи, і тоді виникає потреба в координації діяльності за допомогою нового керуючого органу, що має більш високий ранг, ніж вони. Структура стає дворівневою.

При подальшому розширенні масштабів діяльності підприємства відповідним чином росте число рівнів ієрархії.

Органи управління завжди відносяться до конкретних підрозділів або їх груп, тому їхня структура повинна збігатися з загальною організаційною структурою підприємства. Відповідно, правомірно виділяти наступні організаційні структури управління.

Структури управління виробництвом розрізняють по числу її рівнів і ланок. Бувають структури «горизонтальні» і «пірамідальні». При «горизонтальній» структурі передбачається багато різних ланок з виконавцями робіт, наприклад бригади або ферми, підлеглі одному керівникові (рис. 6.2).

Рис. 6.1. Схема взаємозв’язку елементів системи управління виробництвом

Примітка

1. Горизонтальні зв’язки між елементами системи за рівнями управління характеризують відповідні їм процеси управління

2. Вертикальні зв’язки вказують на взаємодію організаційних структур ОСУ, функціональних служб та лінійних керівників в процесах управління виробництвом

Така структура застосовна для невеликих підприємств. Принцип єдиноначальності тут реалізується повністю. Прохідність вказівок і розпоряджень від керівника до виконавців робіт завжди безперешкодна. Але при великому числі ланок (понад 3—4) керівник не в змозі в однаковому ступені досконально освоювати спеціальні галузі знань, питання і задачі, з якими мають справу виконавці робіт. Не завжди допомагають у цьому відношенні помічники керівника (головні фахівці і керівники обслуговуючого підрозділу). Від цього недоліку вільна «пірамідальна» структура управління (рис. 6.3).

Рис. 6.2. Лінійна структура управління

Керівник

Керівник

Функціональні керівники

Рис. 6.3. Функціональна структура управління

Вона має кілька ієрархічних рівнів — рівнів управління І, II, III, що містять визначене число ланок (1, 2, 3) у підпорядкуванні в керівника. При числі ієрархічних рівнів 4-5 стримується прохідність розпоряджень від керівника до виконавців робіт, тому що наявність у підпорядкуванні в одного керівника більш трьох підрозділів не дозволяє глибоко вникати в суть розв'язуваних питань (як виняток це число допускається до чотирьох, рідше до п'яти), вважається прийнятним число рівнів і підрозділів у них 3х4, 4х4, 4х5.

Керівник

Штаб

Штаб

Рис. 6.4. Лінійно-штабна структура управління

Керівник програми

Керівник

Рис. 6.5. Програмно-цільова структура управління

Керівники виробничих підрозділів

Рис. 6.6. Дивізіональна структура управління

Чотириступенева структура характерна для міжгосподарських і аграрно-промислових об'єднань. Кожне підприємство має свою структуру управління виробництвом (дво- або триступеневу). Керівництво об'єднання зі службами складає ще один рівень управління. У міжгосподарських об'єднаннях не всі підприємства однакові.

Керівники функціональних підрозділів

Рис. 6.7. Матрична організаційна структура

Керівники функціональних підрозділів

Керівники виробничих підрозділів

Рис. 6.8. Структура єдиного стратегічного бізнесу

Серед них виділяють одне головне підприємство, керівник і апарат управління якого здійснюють не тільки оперативно-господарське керівництво своїми підрозділами, але і планово-регулююче й адміністративно-організаційне керівництво іншими підприємствами. Утвориться ще один рівень управління в загальній структурі.